面对营销环境的巨大变化，团体公司营销治理必须与时俱进、开拓创新，坚持实践是检验真理的唯一标准，重视我们面临的一系列战略课题：

　　1）如何克服独立核算治理体制的不足

　　当前，我国团体公司普遍采用目标治理法，将总体销售任务指标依据前一年各分子机构的任务完成情况逐层划分，实行年度考核制度。这种治理模式使各基层部分成为了独立核算、承担盈利责任的实体，实现了责权利的同一，实践证实是相当行之有效的。但这种体制也存在着一系列缺陷，主要包括：①任务划分缺乏科学的测算方法。例如，某酒类公司驻深圳营业部的任务总量比往年增长了20%。而深圳地区往年的国民生产总值增长率仅为9%，这意味着，即使该地区将社会财富增长全部用于酒类消费，也不足以使该部分完成任务增加的部分，何况还有若干家酒类公司与之竞争。因此，这一任务指标制定明显具有不公道性。②相对独立的任务指标使各部分对总公司共有资源产生争夺，使总公司协调的任务加剧。这种争夺突出体现在运力和人力资源上。结果往往导致无人从整个公司利益出发来全盘问虑题目，各独立部分的局部行为和短期行为频频出现，云南航空公司有过深刻教训。1999年五一期间，该公司沈阳营业部为使某航班收进最大化，取消了一家旅行社八十人沈阳—昆明的团队座位，改卖散客，结果那家旅行社因已同旅客签订旅游协议，不得已购买全价票经北京转机送旅客成行，造成了巨额亏损。随后，该社倒向北方公司。2000年，在北方公司累计发团6000人，云南航空公司由此蒙受了巨大的经济损失。

　　2）如何变革营销治理制度，推动营销决策从经验决策向科学决策转变。

　　综观国外大型的团体公司的销售工作，都把战略研究放在一个核心的地位来抓。对于市场分析、对于经营思路、对于资源配置，都不仅仅停留在只言片语的讨论和文字分析上，而是依靠建立一整套的决策模式和程序来实现科学决策。尽管在任何时候，科技手段都不能完全替换人的决策艺术，但是仅仅依靠几个历史数据或人的经验来做出决策极有可能导致决策的误区，销售单位的决策当然必须依靠一批有头脑、有经验的人，但又不能仅仅依靠人，必须找到合适的决策支持工具，创造出一种机制和环境，保证人合乎理性又富于创见的工作，才能使决策的科学性和艺术性有机融合。

　　3）如何在新形势下确立正确的市场治理战略思想

　　树立怎样的治理战略思想乃是企业发展的重中之重。每一次战略思想的确立及转变，都伴随着公司政策导向的巨大变化。对市场、对经销商的治理思想应因时而变，并且应以是否能够有效进步团体公司的市场份额为终极检验标准。行之有效的治理战略及思想，显然必须与市场环境特点相适应，随着市场变化而变化。

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