4）如何扩展营销治理工作范围，建立团体公司全过程的营销治理体制

　　效益是团体追求永恒的主题，企业内部每一个部分的本钱水平和效益状况都影响团体产品的终极特性，从而影响销售工作的成效。在市场经济时代，这种整体汇集的效应更是被明显放大了。特别是在现代信息工具日益普及的今天，消费者可以较为方便地比较多家产品及服务，由于很少存在完全垄断的市场，谁的产品本钱稍高、谁的服务水平和信誉稍差，就极有可能在竞争中惨败而回。因此，服务、本钱等因素综合作用形成的整体竞争力与竞争对手的对比情况，以及与市场主体的消费水平和需求特点的适应程度，就成了决定营销工作成败的主要条件。从某种意义上说，销售工作本质上更接近于一种技巧—展示产品上风让客户接受的技巧，好的技巧必须与好的产品结合才能相得益彰，尽不能简单地加总整个公司的本钱、用度后，再加上一些利润，作为任务指标下达给市场部分，而根本不考虑这些本钱数目是否公道，如何往加以控制，也不能将盈利的重任全部压在市场部分身上。要通过建立一种机制，使企业的每个部分真正了解自身对于终极产品的影响，以实现终极产品的竞争力为中心来设计和开展工作，也就是需要将营销治理对于产品的监管职能推而广之，把他融进到所有部分对于相关工作的治理职责中往，这显然也是一个重要的战略题目。

　　3、针对上述战略性话题的几个解决方向

　　1）建立公道的集分权治理体制和完善的信息沟通网络

　　由于很多团体资产规模庞大，分支机构众多，在地理位置上分散，且有独立的产品市场或地区市场，因此适合实行事业部制，应当对于此种模式予以肯定和坚持。至于前述的课题，本文以为可做如下尝试：1、在体制上进行创新。强化总公司的仲裁职能，设立下级部分业务纠纷的评判机构，该部分最好由外聘的兼职治理专家担任，这样既保证了仲裁的水平，可以起到业务指导的作用，也可以确保公证。此外，更为重要的在于，应鼓励团体与组织之间的沟通行为，为此，需要建立有效的信息沟通渠道和网络，并尽量鼓励基层职员从全局出发开展营销的行为。从系统的观点看，总公司的销售部分应在沟通网络中处于核心地位，发挥其决策中心的作用。所有基层的业务合作都应在总公司的年度总体营销计划的指导下进行。基层单位没有权力越过处于全局最高点的总公司进行战略决策，但在如何开展具体工作上则享有充分的自主权，总公司只有下达意见的权力。由此，形成责权利分明的工作关系，从而加强纵向和横向的联系，改善独立核算带来的内部销售气力的抵消局面。

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