再者是治理者意识，这里所说的治理者是泛指各部分主管，也包含人力资源治理者。首先，一个人力资源治理者应该具备根本的人力资源概念和系统思考。而很多时候中小型企业往往由于忽视人力资源治理或其它原因，会随意安排自己支属或其它闲置职员替换，因而会由于他们本身的素质而无法往执行真正的人力资源治理。而且，随着人力资源治理职能工作的日益深进和专业化，一个不具备系统思考的人力资源治理者，即使具备较全面的理论基础，也很难根据企业现状分析，而七拼八凑，做出一些似是而非的举措。试想，如此这般，怎么会有好的结果。因此，人力资源治理者自身的工作方法是否科学，还有待于其自身“功力”的提升。

　　另外，对于其它治理职员的意识同样是很重要的。我们知道，人力资源治理应该是动态的，策略性的。因此，在他做出系统可行的方案时，必须取得各部分的配合，达到互动的效果，才能整体发挥人力资源理念。同时，治理者通常是员工的一线领导者，他的行为也将直接影响的人力资源的贯串和实施效果。

　　其次是员工的意识。人力资源所面临最大的群体莫过于员工了，企业开展人力资源工作的终极目的便是调动员工的积极性，提供战略性的服务和支持。可现实中很多企业并没有往有意识的建立和宣导自己的企业文化，人力资源的任何措施都会被员工看作“为虎作伥”的工具而加以抵制。因此，人力资源工作不仅仅是治理会议上讨论和文件上夸大的。他必须深进基层，在员工思想上做好工作，让员工真正了解企业人力资源治理的本意、取得员工的认同和配合。这样，才能将人力资源上下一心的贯彻下往，直接影响企业的整体业绩。

　　2、职能的专业化，使工作变得更加复杂。

　　在实践过程中，人力资源治理者在面对着日益专业化的薪酬治理、职位描述、员工培训、绩效治理、企业文化的建设等专业困难时，往往难以逐一破解。

　　⑴、薪酬治理

　　在企业的快速发展过程中，随着组织的结构和职员的组成不断的变化，公司既成的薪酬格式就在一次次的“特殊处理”中屡被打破，加之历史形成的原因，企业在忙于业务拓展过程中未能及时对公司的薪酬格式加以理顺，导致题目越积越多，相对“高薪”的难以降下来，相对“低薪”的，企业又不愿“不明不白”地提上往——维持吧，怨言难消，影响工作的士气；寻求变革吧，不仅要考虑增加本钱是“放老板的血”，还要考虑到牵涉到每个人的利益就是“扎手的刺”，不知该如何切进。很多企业为了尽量避免“麻烦”，还实施了严厉的“薪酬保密”：禁止打听其他员工的薪酬，也禁止向别人透漏自己的薪酬。事实上，企业始终都无法真正落实“薪酬保密”，这也是没有办法的办法。

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