⑵、职位描述

　　职位描述是在“岗位职责”基础上，对职位治理的进一步发展，包括任职资格描述、职责描述、权限描述、直接上级和直接下属等。对人力资源治理而言，职位描述的难点在于文字量大、任务较重，需要对公司上下几乎所有工作环节进行摸底扫描。如请专业咨询公司做，用度较高，恐怕老板不满足，可是自己做时，又会出现职位描述往往赶不上公司情况的变化快，需要不断依情况变化对职务描述进行及时的调整。同时，由于在对“职位描述”的理解上，常与公司高层不一致，更会导致人力资源治理者无所适从。比如，公司高层以为：一套规范科学的“职位描述”就可以鞭策每位员工自觉尽职尽责，彻底解决扯皮现象，并且就工作中出现的题目可以明确找到责任人——假如高层真是这样理解“职位描述”，这些就确实挺让人力资源治理者们为难的。过往，大约80％的工作可以根据明确的规章和程序处理，只有大约20%的工作需要做出判定。今天，自主治理和工作的综合性与复杂性使工作中的这种比例已经颠倒过来。而有些高层更会以为“职位描述”就是费力不讨好的花架子，根本不值一做。你总不能违命而为吧。

　　⑶、员工培训

　　员工培训总是要搞的，难点在于公司高层往往关注那些“拿来就能用”的“快餐”式培训，人力资源治理者们希看使培训系统化，而员工或许希看培训内容能对自己的职业生涯有帮助，如此三方对培训的理解也有偏差，难于同一；由于各种原因，接受培训的员工往往难于聚拢到一块儿或难于使培训持续进行。比如由于参训员工的工作地点或时间比较分散，工作又一时“走不开”，总不能为了培训不要生产吧。再比如，本来对一个特定的员工群体制定一个全年的系列培训，结果系列培训进行还不到一半，这些学员的大部分都已离职，使得培训难以继续；再者，人力资源治理者们也会不失时机地借“培训”为自己“作戏”，或以“自娱自乐”的方式“聊以***”，以此“扞卫”人力资源治理者们的专业形象，或考虑到培训效果说不清，人力资源治理者们也要给企业一个“少花钱多办事”的交代，这些也令培训融进一些不健康的东西，进一步模糊了培训的效果，加剧了培训的“老化”。

　　⑷、绩效治理

　　可以这样说，人力资源治理的核心环节就是绩效治理，其它治理环节如薪酬治理、职位描述、员工培训等都要适应绩效治理的要求。绩效治理的难点在于绩效的标准难于确定，这几乎是所有搞过绩效治理的人力资源治理者的亲身体会。首先，一些工作岗位的工作性质决定了绩效标准的“模糊”性，特别是那些工作成果难于量化的工作岗位。其次，即使在开始暂时确定了绩效的标准，也难以保持必要的稳定，领导的“创意”、政策的变化、市场的作怪往往迫使绩效标准过频过快地“与时俱进”。对多数企业来说，尤其是中小型民营企业，深进搞绩效治理（特别是绩效评估）往往费时又费力，其结果要么使绩效治理中途而废，要么搞了今年却没明年；

营销广告策划网(www.ideatop.net)