美国GE推崇的内部培养，以及日本企业习惯的内部轮岗，使得很多企业及经理人相信：平调是锻炼人才、获得提升的尽佳途径。但这对企业效率、个人成长而言，认真是“经济”的吗？全球著名人力资源“外脑”美世公司，对此提出了不同看法。

　　案例：普西的烦恼

　　一家制造企业普西（化名）的CEO正面临着一个十分苦恼的题目。

　　第一，新产品的推出没有及时跟上计划，破坏了公司的营销计划，耽搁了数以千万计的新收进。

　　第二，很多产品正受到质量题目的困扰，公司不得不为解决质量题目支付大量资金。

　　第三，同样令人担忧的是，客户满足度正在下降。

　　在一个漫不经心的观察者看来，普西公司不应该出现这些题目。由于它有着优秀的高级治理层，有着多年的产品开发经验，它还曾开展过几个业内 ***水平的项目来培养公司治理骨干。题目到底出在哪里？是糟糕的计划？是设计欠妥？还是供给商的题目？

　　于是，普西寻找到咨询顾问公司开展了一次内部调查，寻找根本原因。

　　此次咨询公司的目标是为经理们量化和规划出公司的职员选择、职员活动、奖励和经理发展模式。研究重点还包括职员活动治理的因果关系——即让经理们自愿选取职位，而后找出与现实情况的差距，进而分析其中缘由。

　　调查中发现：经理们纷纷另觅门路，调换自己的工作，从企业的一个部分调到另一个部分。而结论则是：高速的职员活动带来了一系列出乎意料的负面影响，负责新产品设计、生产和营销的新职员无法适应新工作的细致要求，更无法达到公司的高期看值。

　　调研：集合“最优”的灾难

　　以调查结果为出发点，咨询公司又根据内部劳动力市场分析工具深进研究了普西的内部劳动力市场。

　　分析结果证实了早些时候的怀疑。资料显示：该公司关键治理职位职员具有高活动率。经理们每两年更换一次工作，职位越高，更换速度越频繁。由于“在位时间”十分短暂，相应的产品、设计和营销等领域的技术知识无法互相补足，达到熟练把握。实际上，公司内部精英职员的高速活动正是造成质量和产品拖延的重要原因。公司并没有让员工深进钻研，拥有进步工作质量的特殊技艺，而是力图把最优秀和最聪明的员工培养成多面手，却未能让他们在一个岗位上充分发挥才干，从而保证产品质量。

　　此外，从一开始就负责这些项目的经理、设计师和工程师们，固然投进了大量的时间来开发和推出自己负责的某些新产品，可是他们往往在自己的辛勤劳动开花结果之前就调离了该部分。这就解释了为什么新经理上任后项目方针经常发生改变，由于他们要推翻上任经理的决定，而代之以自己的决定。

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