情况为什么会变成这样？在普西公司的精英策略中找到了三个原因。假如孤立来看，每个因素都能促进人力资本的公道发展，可是三者合一，却带来了破坏性结果。

　　第一，偏爱“专门型人才”，忽视“通用型人才”

　　这个听起来蛮好的政策在无意中造成了企业内部职员活动量过大。每个经理的提升或平级调动都会造成一个职位的空缺，该空缺继而又引发其他人力资源的调动。实在原本只需从外部招聘几个人就能够解决，但这却经常有悖于企业高层的想法，他们以为企业里成长起来的员工更有“生产力”，并且“了解业务”。但是，事实却截然相反。认真分析了员工记录后发现：外部招募和内部提拔的职员表现相差无几。实际上，更多外部招募的职员能够很快赶超老员工的业绩水平。

　　第二，奖励机制倾向于升职

　　实际上，奖励机制反映了典型的“竞赛”式职业模式，提升机会和财务奖励有着极为相似的标准。升职获得的奖励，通常大大超过了本职工资提升额（而不管其业绩发挥多么出色）。这就极大鼓励了经理们纷纷寻求升职，而不愿一直待在即便是发挥出色的岗位上。但是，升职的机率实在又很小。

　　面对着渺茫的直接提升的机会，很多人只能“另辟门路”谋求升职。他们很快发现平级调动是最佳途径。公司内部数据显示：平级调动（例如不同职能部分之间的调动）能够为升职打下良好的展垫，比获得本职工资提升有意义得多。假如在同一职位待的时间超过两年，就会极大地降低升职机率。所以，野心勃勃的经理们竭尽所能寻求平级职位调动。这固然拓宽了他们的视野，使他们对产品开发、设计和营销等业务有了宽泛了解，但是却无助于他们深进钻研专业知识而成为某一领域的专家。

　　第三，评估职员无形中成了员工代理

　　建立由人力资源部和生产线代表组成的业绩评估小组是为了寻找出色的员工，针对空缺职位对他们进行评估，然后根据评估结果提升他们的职务级别。可时间一长，寻求平级调动和升职的经理就会在评估会议上发挥越来越重要的指挥作用，事实上造成了评估职员变成了他们的代理，而评估职员发挥的作用也仅限于此。

　　方案：重新找回平衡

　　系统的内在特性，决定了单独实行某一方案和同时实行几个方案，可能会有截然不同的结果。有时联合作用会带来灾难性的后果。这是我们从普西案例中汲取的教训。医药领域中就有很多这样的例子，假如同时服用某些安全有效的药品，会引发致命的副作用。

　　普西经理人内部调动政策产生的代价是：每年的经理调动经费多达上千万美元。最后，咨询公司帮助普西公司领导层重新调整了经理提拔方案，制定了一个具体的计划。主要内容如下：

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