产品差异。我们给大客户的产品是笔记本昭阳，这是专门给大客户的。除了名字不一样，产品的设计和规划也是不一样的。零散客户需要的是外观漂亮、性能很好、适合中小办公环境的一些功能。大客户追求稳定性、安全性。比如机器丢了，没有指纹你就打不开；硬盘丢了，但数据丢不了，有人把硬盘拿过往，可没有机主的指纹他就打不开。然后是追求整体本钱比较低。此外，客户可能还会有一些个性化需求。大客户一下子买2000台，我们就得满足人家个性化的需求，要不然他们就不给我们做。所以我们在产品研发和规划方面都会朝着这些方面走。

　　营销方式差异。拿简单的宣传来说，对于零散客户来说，就是在大众媒体上打广告，在价格上下工夫。大客户就不一样了，比如把银行的客户请过来，结合人家的应用，跟人家深进探讨，设计出个性化的机器来。我们通过行业媒体，通过直邮方式给客户传递我们的产品信息。大客户不像家庭用户，你通过广告搞一个活动，来1000人会有200人买。大客户可能是1000个人来但没有几个人买，但是一买可能就是一万台。所以我们就多跟客户做活动、做直邮，想办法研究客户需求。

　　供给链不同。对于家庭用户，我们按照标准配置，每一型号生产几百台放在那里，做的是推式销售。对于大客户，我们必须按单生产，包括信息化建设系统也是不一样的。

　　服务方式的不同。对于大客户，从服务网点的选择、服务渠道的建设，到跟客户服务沟通方面的设计，再到服务产品，也都是不一样的。比如家庭客户，对他们进行3小时的培训，他们就会使用了，然后是帮他们杀病毒和产品维护。可大客户会说，我们这里有200台电脑，你派一个工程师来我这儿上班，我们给你提供一个办公桌和一部电话，你的工程师一年都得到这儿来上班。大客户需要驻厂工程师。他们买的产品是不一样的，服务也是不一样的。他们希看我们帮他们弄一个安全方案，定期做维护，人家买的是这项服务。

　　联想把整个价值环节重新梳理，重新调整。这些价值链支撑着我们的大客户数目和销售额快速成长，跟戴尔形成了直接竞争。假如没有这些价值链整体环节的变革，只是销售一个环节变革是不行的。在国外有一些公司效仿戴尔，只是直销做了一些调整，其他方面不变，效果不可能好。只有把各个环节进行同一协调的调整，企业整体的竞争力才会进步。

　　对外梳理大客户，对内梳理组织架构

　　记者：为了更好地服务大客户市场，联想在内部组织架构上做了哪些调整？

　　蓝烨：我们把大客户分成政府、教育、公共事业、交通、金融、电信、制造七个行业，每一类客户都有其行业属性。我们研究市场，梳理出大客户，把客户的单位名称和联系人建成一个客户数据库。这些客户分布在全国各地，我们的客户经理在全国大概有300个。与此同时，我们还有将近1000家代理商和合作伙伴。我们的销售设计，从物流的角度来说，我们把货给供给商，供给商把货给客户。我们是300多个客户经理跟全国各地的供给商一块儿往谈单子。这是单层次的。我们的300多个客户经理每人都有自己锁定的客户，渠道也会有自己锁定的客户。我们的1000多家代理商每年的营业额高达几十亿元。

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