一个企业能否吸引优秀的人士加盟，能否长期留住人才并有效激励士气，积极发挥人才的能动性和创造性，以实现组织的目标，一项至关重要的因素就是公司是否建立了公平、公正且具有竞争力的薪酬福利体系。

　　薪酬构架的设计是现代人力资源治理的核心内容之一，在这方面很多国际著名公司仁者见仁、智者见智，可谓用“薪”良苦，形成了很多值得我们参考的特色机制，现汇编几个具有代表性的案例，以飨读者：

　　ＧＥ的薪酬准则

　　通用电气在构建自身的薪酬体系时，一个关键的原则就是：薪酬中的大部分比例与工作表现直接挂钩，按绩效结果付酬。其薪酬体系的建立遵循以下原则：

　　准则一：不要把报酬和权力绑在一起。

　　准则二：让员工们更清楚地理解薪酬制度。

　　准则三：大张旗鼓地宣传。

　　准则四：不能想给什么就给什么，不妨试一试不用金钱的激励方法。

　　准则五：不要凡事都予以奖赏，要更多地实行绩效挂钩付酬制度。

　　微软的薪酬内涵

　　微软公司的薪酬包含：

　　１）工资２）奖金３）股票认购权

　　公司通常不支付高工资，也拒尽支付加班费，但各类补偿金数目可观，具体为：高达１５％的一年两度的奖金、股票认购权及工资购买股票时享受的折扣。

　　ＩＢＭ的薪酬模式

　　ＩＢＭ公司有一个让所有员工坚信不疑的规则：干得好加薪是必然的。其薪酬治理体现在如下几个方面：

　　１）激励文化。对员工基本上没有惩罚，只有激励，工作得好，薪酬上就有所体现，相反就没有体现。这就意味着：假如薪酬没有得到升涨，就即是是惩罚。

　　２）薪酬与职务重要性、难度相当。ＩＢＭ的薪酬构架比较复杂，但里面不包含学历工资和工龄工资。薪酬跟员工的岗位、职务重要性、工作难度、工作表现和工作业绩直接关联，但决不会体现于工作时间是非和学历的高低。在ＩＢＭ，高学历也许是一块很好的敲门砖，但决不是获得更好待遇的桥梁。

　　３）薪酬充分反映员工的成绩。在ＩＢＭ中，每一位员工薪酬的涨幅会有一个关键的参考指标，即：个人业务承诺计划ＰＢＣ。

　　ＰＢＣ考核通常由直属上级对直接下属的工作情况进行评定，上一级领导进行总的把握和调整。评价工作结束后，则在每个部分甚至整个公司进行平衡，分划等级：Ａ级是大幅度定期提升者，Ｂ级是无功无过者，Ｃ级是需要努力者，Ｄ级则是因生病或其它原因达不到标准者。

　　在ＰＢＣ的考核基础之上，决定员工的薪酬调整。

　　摩托罗拉的薪酬思维

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