专家分析】

　　公司领导人面对上述情况是非常普遍的，这种现象在公司快速成长时，经常会出现于中层治理者中。国内很多公司所用的中层治理者基本上是出身于技术或工程背景，由于高科技产业变化快速，有时公司需面对组织重组再造，有时因业务急剧扩张，需聘请更多的专业职员。因此，资深的工程师由于他们对公司的运作流程了解，他们对业务中所需的专业技术有能力胜任，这些人顺理成章被提升到治理岗位。可是当他们担任治理者时，他们在工作上的需求已经不只限于在技术层次上，他们还需带领团队有效完成组织赋予的任务。担任一名治理者，他所应具备的能力除了专业领域中的技术层面外，还包括沟通能力、领导力、人际关系、团队协作能力等等。由于一般中层治理者个人的经验以及工作中的局限性，他们仍然喜欢钻研技术，在面对人的题目时，由于他们对人爱好不大，他们无法有效解决人的题目，也无法有效领导团队。

　　有的中层治理者基本上就只关心分内的事情，不是本职工作就不闻不问。这样的结果就是，他们无法扩大思维，无法有效与其他团队合作。

　　其次，当销售部分在对客户提出解决方案时，由于双方在态度上及经验上的不同，销售部分往往无法真正完全理解客户的真正需求，当销售职员将客户的需求转化为抽象的文字时，客户的需求在文字的表述当中可能就已经“词不达意”，产生了某些落差，项目团队根据文字说明往设计解决方案时，无法有十分的针对性，即使公司内部召开项目沟通协调会议，可是在源头上产生了误差，不管如何讨论还是被局限在错误的讯息中。更何况客户的需求有时由于环境的变化会衍生出新的需求，在项目的执行中，文字的抽象性及动态的业务状况，自然会增加沟通的复杂度。

　　由于企业内部的分工越来越细，部分和部分之间，团队与团队之间的协作更为重要，全位通软件公司项目组之间的沟通假如非常流畅，对于整体业务运作的妨碍自然减少，可是有些经理人不知如何与人沟通，特别是在任务的分配上，由于担心人际冲突，不知如何有效地布置任务，经常重视人际关系而忽略了组织内部所要达成的绩效，因此，遇事亲力亲为忙得不可开交，甚至造成了长期的紧张和压力。更何况，与具有不同的文化经验的人沟通本身就是一种挑战，某些公司组织内部经常由于沟通题目造成了内耗或执行力的削弱。

　　寻求改变需要练习】

　　如何改变？我们可以从两个层次开始实施。

　　第一，总经理层次。建议总经理参加有关导练（coaching）能力的培训，主要在导练过程中如何引导员工负责任。人们逃避责任的方式很多，譬如：部分主管在开会当中提出自己的困难，会议主席通常是公司的领导，就会下达指令如何处理。这种在会议当中解决题目的方式无可厚非，但是养成习惯之后，部分的个别题目就会经常在会议中提出来。会议就成为逃避责任的一种方式，由于解决题目的步骤或原则是由领导所决定的，领导人无形中就承担了该新决定的责任。另外，领导人最应留意的是，部分经理通常在汇报时，只陈述题目的状况或现象，他们通常很少带着解决方案与你咨询。领导人听完汇报后，会给与指令，因此，在任务执行中，领导又被卷进执行的层面，工作更加繁忙了。面对这样的状况，领导应该具备这样的能力，那就是有效地让员工负起责任来，领导人可以对部属提问：“你觉得这个状况该怎么处理？”或者“你面对这个题目的新行动计划是什么？你打算如何往做？”若是题目非常迫切，此时，身为领导，你当然有责任对部属进行协助，可是在协助的过程中，领导人也必须自问，为什么这件事情变得这么紧急，我们的控制系统是不是有题目？部属所定的项目计划在每一个阶段中的执行是不是有了延误，为什么这种延误不能事先发觉？当上述题目被提出后，领导人就会得到更清楚的图像并避免类似事件的出现。

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