可是，那家化妆品老板所用的只是新康冬草堂成功这一结果，并利用这一结果来诱使加盟商多进货；至于营销顾问与新康冬草堂公司的经营者们如作甚加盟店服务，如何打造“通过加盟店销售而不是销售给加盟店”的价值链，如何完全站在加盟店的角度为之规划采购结构、不以暂时进货多寡定政策，如何策划、如何培训，该化妆品企业老板却概不关心。

　　在这里，我们原有的业绩，成了欺骗美容院老板们加盟的诱饵；我们倡导的“价值链建设”，策划的企业对加盟店的种种服务，则成了花瓶、摆设，营销顾问成了“只负责招商、不负责对加盟者服务”的空架子。

　　这类老板实际重用的，仅仅是那些能马上招到商的“地区经理”；而这些可怜的、本来未来可以成为“职业经理人”的“地区经理”们，在职场的自身价值将随着一次次的“圈钱式招商”，而“边际效益低减”，最后无法给任何老板创造价值，甚至将会被经销商“追杀”。

　　为什么非要“招商战略”不可？

　　我们以为，“招商”仅仅是企业实施“渠道战略”的工具；

　　而渠道战略，仅仅是企业“资源战略”的一部分；

　　“资源战略”又服务于企业的、与“战略目标”相匹配的“企业核心能力规划”。

　　即是说：

　　（1）“招商”是“战略”。

　　招商不仅是指招“钱”，更重要的是“资源互补达到资源最优匹配”，是公司的技术资源、产品资源、品牌资源、财物资源、渠道服务资源，与经销商网络资源、当地社会关系资源、资金资源、人力资源等，在“价值探索、价值发现、价值评估”的基础上，围绕企业战略目标而进行“价值组合”。

　　所以，在销售障碍不同的各个地区、在产品与品牌不同生命阶段、在企业资源不同的各个地区，企业的招商意图，企业所要的渠道资源，是不大一样的。

　　因此，尽对不能在没有战略、或战略目标不明的情况下“招商”。

　　否则，这种“招商”就是圈线、就是骗人。

　　（2）招商是“战略业务单位”共同的行为而非个人行为。

　　企业通过向“准合作者”说明企业战略意图、论证企业战略目标的可行性及实现目标后的渠道愿景，通过展示企业已有资源、阐述企业所需资源、以及企业的价值交换政策，通过企业品牌对渠道合作者的承诺，来实现与渠道成员一起的精诚合作、价值共创、共同提升。

　　这就是“招商”。

　　所以，“招商”成败的相关因素中，业务职员与渠道“准合作者”的私人关系，仅有“牵线搭桥”之作用，并不十重要；业务职员的个人威看、个人品牌，仅有锦上添花之用。

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