人力资源已经被很多优秀企业当作一种战略性资源。艾尔佛雷德·P·斯隆在《我在通用汽车的岁月》的自序中把通用汽车保持长期发展的基石回结为公道分权的组织模式，但是他夸大“仅仅依靠组织结构设计仍然无法保证有效的治理，负责组织治理及权力分派的人比组织本身更为重要”。

　　上个世纪末以来，在我国，人力资源治理的重要性已经被越来越多的企业所认同，“以人为本”的理念已经深进到企业经营治理的各个领域，很多企业在人力资源治理体系建设上可谓不遗余力。很多公司领导亲身“挂帅”，投进大量的人力物力，从“员工招聘”到“员工培训”，从“绩效考核”到“薪酬设计”，从“素质模型”到“员工发展规划”等不一而足。然而，到最后却收效甚微，与企业最初的期看相往甚远，于是感到很费解。

　　分析起来原因并不复杂，这些企业多半是犯了“急功近利”的毛病。笔者在长期为企业提供人力资源治理咨询服务过程中发现：很多企业人力资源治理体系建设过程中，盲目地追求“大干快干”，对于工作分析这一基础治理工作熟悉和重视程度不够，在没有进行系统的工作分析就开始搞绩效考核或者设计薪酬体系；辛辛劳苦把方案设计出来后发现方案与企业的实际现状脱节，方案执行非常困难或者流于形式，最后只能草草了事。

　　实际上，人力资源治理体系建设是一个系统工程，不可能一挥而就，需要进行“整体规划”后“分步实施”，其中工作分析又是人力资源治理体系建设的基础，成为企业人力资源治理体系建设工程的第一步。

　　工作分析是对组织中各工作职位的岗位设置目的、岗位职责、岗位工作内容、工作关系、工作环境等工作特征以及对完成此工作员工的素质、知识、技能要求进行调查后并进行客观描述的过程，工作分析的结果就是编制出《岗位说明书》。

　　工作分析到底需要分析什么内容呢？不同的企业有不同的做法。最简单的工作分析就是把职位的工作内容进行描述，这种做法在我国企业还是比较普遍的，尤其是那些快速增长的中小型企业，工作分析就是明确工作职责；而系统复杂的工作分析简直是包罗万象，不仅包括工作说明和任职资格，还把绩效考核指标也作为工作分析的结果载进《岗位说明书》，还有些企业把职业发展路径也当作是《岗位说明书》的重要组成部分，进进稳定期之后治理比较规范的企业往往会选择系统复杂的工作分析。

　　不同的企业可以根据自己的需要选择工作分析所涵盖的内容，对于大部分企业来讲，在组织工作分析的时候，假如过于简单会达不到预期的目的，假如过于复杂则牵制公司过多的资源而且一不小心会陷进“文牍主义”。

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