对抗型在这种团队中，有人发起提议，接着有人加以反对。团队协作变成双方对抗的网球赛，各持己见，互不相让。跟随者和旁观者或者不存在，或者难以提供新的建议或消除分岐。团队因此不能达成解决方案，导致受挫。

　　假如你领导的是对抗型团队，你可以做旁观者，对双方的观点不予置评，只是向大家指出团队所处的状态及其影响。你可以进一步帮助团队将这种对抗变成一个学习的机会：“让我们看看从对立的意见中可以学到些什么，然后再看一看能否达成妥协。”或者你可以鼓动沉默的旁观者：“我相信大家都参与能使我们的讨论取得进展。我很想听听你们这些总是一言不发者的意见，你们觉得呢？”

　　建立具体的基本规则可以缓和对抗行为。例如，“假如不能提出改进或更好的建议，我们最好不要反对别人的意见。”

　　礼貌服从在这种模式中，某人提出建议，其他人出于责任才往随从。讨论所表现出来的特点是礼貌、理智，几乎毫无争议或顶撞。团队成员可能会礼貌地支持讨论的结果，但并不真正认同。他们心中不但对决策的质量，而且对大家能否积极支持决策和完全实施的能力怀有偏见。

　　假如你是礼貌服从式团队的正式领导者，就应本着弄清题目的态度来开始对话，而不是一开始就妄下结论，或限定一个狭窄的讨论框架。而且，要指出团队目前的状况及其对团队绩效的潜伏影响，并询问团队对此的看法：“似乎我们总是囿于给定的观念，没有对各种题目进行更为广泛的探讨。你们看呢？”

　　应制定规范。不仅答应存在“忠诚的反对”，而且使这种反对有益于工作。最后，对导致礼貌服从结构的企业组织和业务结构、规范与程序进行修正。

　　隐形反对它与礼貌服从模式表面上相似，实际上却隐躲着真正的反对。在这一模式中，有人发起提议后，表面上大家都在随和。然而，在公然的随从之下，大家实际上对提议持怀疑态度。因此，团队成员之间从未达成真正的共叫，实施的结果再好也是有缺憾的。

　　当你留意到隐形反对现象时，从旁观察并帮助团队认清这种隐形反对的结构及其对团队绩效的影响。“会上每个人都赞同采取下列步骤，但会后却几无进展。你们对此是否也有同感？你们说是怎么回事？”

　　要本着提供创造性建议的初衷，请大家说出他们隐躲于内心的反对意见。“我知道你们当中很多人对所提建议非常怀疑。所以，我想请你们说出自己的真实想法。我相信这是我们取得进展的惟一方法。”

　　制定鼓励反对者畅所欲言的基本规则。当团队碰到障碍时，提醒团队成员遵守基本规则：“请别忘记我们的约定，对每个重大决定，我们都要探索出至少一种完全不同的解决方法。谁能再提出一个？”

营销广告策划网(www.ideatop.net)