1998年，我们继续向国际化公司靠拢，又花巨资聘请专业软件工程师帮助我们打造公司经营治理的内部局域网平台，将计划、执行、检查、反馈、知识学习、分享、交流、工具库、人力资源治理、员工培训、客户治理、企业文化建设等等一系列治理系统全部上网，实现了即时治理、即时掌控、信息共享的学习型治理体系。由于主体治理设思想来自我们自己，软件工程师仅是帮忙变成现实，所以非常实用，我以为是真正“ERP”。

　　现在这一治理平台经过不断升级、完善，不仅真正实现了“无纸化、数字化”的办公体系，更重要的是为采纳成为国内一流的、大规模运营的智业公司打下了坚实的基础。采纳现在在北京、上海成立了分公司，在青岛、德州、杭州、广州成立了工作室，全靠这套系统来治理！

　　这一时期中国最热闹的“互联网”、“新经济热”，狂热到了极点，很多企业都在讲故事，《销售与市场》也出现了网络版。泡沫过往之后，留下了中国企业和国际接轨的实质性进步！！

　　也是在1998-1999年，我们接触了国际咨询公司，我们的客户要求我们和一家国际公司合作。采纳开始全面系统引进了品牌治理系统，将众多国际4A运作品牌的知识体系整合，想形成自己的知识体系！说实在话，在这个时候，我们对树“品牌”这个词，才有了相当大的认知，而此之前，我们是在一直做营销，这时我才深深地被“品牌”两个字所迷恋。

　　通过一段时间的观摩、交流、引进，使我再一次陷进沉思，采纳究竟如何定位呢？经过研讨，我们一致同意：既不要走奥美的路，也不要走麦肯锡的路，我们要走自己的路！

　　一、将品牌顾问和营销治理相结合；二是将贴身服务和咨询相结合；三是将创意策划和企业实情相结合，既夸大专业，又要夸大实战，走出一条自己的路，所以我们将采纳战略定位为“全程营销合作伙伴”，从市场研究开始，将营销组织、品牌规划、整合传播、渠道治理、培训等一系列业务整合起来，为企业提供更加全面服务，从而为客户创造出更大的价值。

　　在97-99年，我们也服务了一些企业著名品牌包括健力宝、万泽医药、脑通达、九阳、丰田专卖店，但都是较为零散的，以提升销量为中心的短、平、快的战术性营销策划，固然也做品牌，但常为企业的业绩着急，企业也没什么耐心，一心要销量提升，使我们也相当被动，生存还是发展是困扰此时众多企业的困难！

　　九十年代中在中国只有一些大企业开始注重战略、治理、人力资源等题目，这一阶段麦肯锡、罗兰贝格、奥美、盛世长城等国际咨询、广告公司异常活跃。1999年我们和国际最富盛名的咨询公司合作一个啤酒类项目，看到了中国企业对外资智囊公司的尊敬与热切期待，他们等待着自己的企业将成为一个具有国际竞争力的企业。我们听到了XX公司花一千五百万，XX公司花二千万，XX公司花九百万……，听得我们耳热心跳，但是很快外资智囊团、洋顾问水土不服就显示了出来，国外智囊纷纷遭遇滑铁卢。这并是说国外智囊不行，他们仍然还是非常有竞争力的，这需要适应期，这给我们这些“土包子”以很好的机会和时间！

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