在中国这个广阔的市场，不同区域的市场差别是十分巨大的，如东部与西部，沿海与内地，市区与乡镇。所以渠道结构的设置，必须考虑中国的实际情况。常见的方法是将市场分成几个层级或类型。市场层级细分方法有波士顿矩阵法，想必一般的营销职员都知道，笔者在此未几言。另外一种细分方法是笔者在自身工作中总结出来，根据城市基本状况、企业品牌实力、主要竞争品牌实力三项大指标将全国市场细分为3-6个层级。这种细分方法可以指导企业的渠道设置、市场资源投进、市场推广用度投进、职员投进等。不同的产品市场可以根据这些要素添加或删减，或重新设置权重。现简单先容如下：

　　城市基本状况（60%权重）：人口数（10%权重）、上一年人均收进（10%权重）、过往三年人均收进增长率（20%权重）、行业专项数据（假如是建材行业可以是新建住房面积）（20%权重）

　　企业品牌实力（30%权重）：企业销售额、现有网点数目、新品贡率（这三项指标可以各占10%）

　　竞品因素（10%）：如是否是竞争品类的营销总部，或是否是竞争品类的强势市场

　　第五步：选择品类组合

　　这里的品类组合是指具有相同流通属性与相同目标市场的产品组合。对于渠道采取产品组合（产品差异化）最主要的目的有三：一是防止经销商之间的过度竞争，保障经销商间的公道利润。二是不同市场层级的消费者物性差异化。三是创造比竞争对手更强的竞争上风。

　　第六步：制定渠道驱动政策

　　经营的本质是“唯利是图”，经销商也不例外。经销商经营企业产品终极看中的无非是利润二字。所以，企业对经销商的吸引与控制条件，是决定渠道好坏的重要因素与关键因素。我们且称之为渠道驱动因素。常见的渠道驱动因素有：

　　产品核心竞争力：包括产品的款式、花色、新品上市速度

　　市场治理能力：企业对市场秩序的维护，渠道治理能力、价格体系的维护、服务能力、配送能力等

　　价格政策：产品的利润空间，库存周转等

　　渠道返利政策：如贸易补贴、提货返点、模糊返利、退换货政策、新品样品政策、各种补贴政策等

　　市场推广政策：如终端建设政策、广告政策、导购员投进政策，是否有新品推广专项用度等

　　企业的经营实力

　　第七步：渠道运营

　　假如说渠道驱动政策还只是“纸上谈兵”，那么渠道运营工作就是对上述政策的具体执行了。俗话说“三分策划，七分执行”，很多企业的政策看上往很美，实际落地执行的时候却虎头蛇尾，或一纸空文。或承诺却不兑现。渠道运营本质上体现一个企业的治理能力与执行能力。政策层面的东西人人可学（贸易上的抄袭与模仿是常见不过的事情），但企业的精华即每个企业的核心竞争力，却是不那么被竞争对手模仿的。我们都知道可口可乐、麦当劳的核心竞争力与运营政策，但是我们的企业往复制期竞争上风时，却往往以失败告终。戴尔的直销体系人人都在模仿，但多数企业均不得其门而进。由于，这些国际型企业积累上多年的文化与治理上风是短期学不来的。

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