分清敌、我、友

　　“谁是我们的敌人？谁是我们的朋友？”这两句话中包含着三部分：“我们”、“敌人”、“朋友”。“友”是“我”要依靠、团结的对象，“敌”则是“我”要打击、消灭的对象。这一看似简单的概念，在营销中却非常重要，也轻易引起误解。

　　做营销，第一个重要任务就是找准自己的竞争对手是谁。假如敌人没有找准，所有的营销活动都是无的放矢。

　　可口可乐刚进进中国的时候，就采取了它在国外一百多年来的单品类饮料的成功经验，它以为它的对手就是碳酸类饮料，所以坚持在碳酸类进行竞争，结果吃了大亏。固然它在碳酸饮料市场垄断了市场，但正是它的这一失误，给了其他品牌饮料一个可乘之机会，在碳酸饮料以外的饮料市场上，出现了娃哈哈、乐百氏、农民山泉、汇源、健力宝等强势品牌，对可口可乐进行了蚕食和瓜分。

　　直到发现中国碳酸饮料市场在萎缩，可口可乐才意识到其他非碳酸饮料对自己的威胁和蚕食，原来，自己的对手更多的，应该是非碳酸饮料。于是，它不得不提出了新的发展战略：“全方位饮料公司”。以力图争取更大的市场份额和保护自己的主导产品碳酸饮料。

　　于是，除了“雪碧”与“芬达”之外，可口可乐1999年推出了“天与地”和“醒目”饮料，2002年，又开始了产品开发的高峰，陆续推出了“水森活”和“冰露”两个低价值产品。

　　除了水，还有“岚风”和“阳光冰红茶”两种茶饮料，后者是针对年轻人市场，价位偏低；前者则是针对白领女性市场。

　　最后，意味着可口可乐的产品开发达到***的是“酷儿”的推出。至此，可口可乐才真正地实施其战略调整，由“单一品类”向“全方位饮料公司”转变。

　　可口可乐寻找竞争对手是一种情况。还有另一种情况，是有的对手非敌亦非友，但又似敌亦似友。这就是指一些新兴行业。

　　上海超限战策划在2006年底曾经策划过一个装修污染治理品牌，主要功能是祛除装修后的甲醛等废气。这个行业刚刚兴起不久，有很多的企业在做，随着中国房地产的持续火爆，市场远景都被大家看好，但是，没有一个企业的销售额超过一亿的。

　　这说明，装修污染治理行业还处在市场培育前期，这意味着，还有一段相当长的时间要对消费者进行培育。由于要培育市场，但又没有一个行业品牌有实力主动承担起培育市场的责任，大家都在观看，一是不敢往培育；二是都希看等别人先往培育，自己再往跟进捡落地桃子。

　　我们给企业讲，市场培育前期，我们的所谓竞争对手都不是我们的对手，应该是我们的朋友，大家应该携起手来，共同往培育市场。

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