做到这一点需要辛劳和技术。往年,思科公司的员工调查表明,有些新员工感到自己不象公司最宝贵的资产,却象被遗失的行李。他们的电话是坏的,有电脑却缺少软件,有了软件却不会用。更令人希奇的是,在一个与国际互联网齐名的企业中,他们竟要两周之后才能 得到电子邮件地址。
帕内尔向行政总裁 John Chambers(钱伯斯)做了汇报,并获准建立快速进门流程,即一系列员工进门培训活动。如今新员工报到前,电脑软件便跟踪招聘流程,并提醒负责设备的团队作好预备。这样,每个新员工一来就能到配备齐全的岗位上工作,并且接受一整天的培训,学习使用桌面工具(如电脑、电话和语音信箱等)。
快速进门流程不仅省却很多烦恼,而且让新员工看到公司内部的生活,公司给每个新员工指派一名‘师兄’(公司同事),回答公司运作方面的题目。新员工还要参加为时两天的‘思科企业精要’培训,内容包括公司历史、网络市场和思科的各业务单位。新员工报到两周后,所在部分的经理会收到一份自动发来的电子邮件,提醒他们测评自己部分的举措与个人目标。
有的企业把企业进门指导变成自我治理的项目。美国密苏里州的MEMC Electronic Materials (编者译:MEMC电子器材公司)是世界第二大硅晶片生产商。最近几年,该公司一直在尽快招聘职员。对它来说,找到英才固然不易,而让英才们在这样一个世界对技术要求最严格的行业中有效工作更难。
运作经理Mike Benton(本顿)还记得以前新聘车间经理人如何学习需要了解的一切。‘我们用两个星期把他们所需的一切灌输到他们的头脑中。’但随着企业在不断成长,工作仅一个月的经理人却在治理工作时间不足一年的操纵员。‘我们简直是瞎子领瞎子走路,’本 顿说道。
于是,他开始布置‘论文’。现在,新经理人到达公司后, 首先要用四周时间作研究并写出一份报告,具体说明公司如何处理制造流程某一步骤的所有业绩指标。写完报告后,他们还要跟公司资深员工学习数周。只有学习结束后新聘职员才能担负起治理职责。
新来的工程师也要花两天时间埋头熟悉公司的历史和业务,然后领到一本工作手册,里面全是有关生产、采购及员工待遇等公司各方面的题目。他们要在一个月内回答这些题目。
当然,完成工作手册的唯一方法是与公司各级职员交谈。新员工拼命构建关系网络,以便学到尽可能多的东西。
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