80%销售额的分销商，根据二八原则其总数通常为分销商总数的20%，分析这些分销商的总体信用状况，DSO水平，逾期账款比例，大于90天逾期账款的总额及占逾期账款的比例。三、对信用额度和信用期进行调整，使之与该分销商以往的信用表现匹配：按照比例放大金、银、铜牌分销商的信用额度和信用期限；维持或适当缩小信用状况一般的分销商的信用额度和期限；对于排名后10位到20位的分销商应立即停止赊销，改为COD方式。

　　第三步，依靠企业治理软件，推行“一票否决制度”。大规模的跨国公司大多使用SAP或ORACLE公司出品的ERP中财务或信用治理模块，中小型的外资企业采用

　　Scala分销商或白金软件的比较多，国内企业则大多安装用友或金蝶财务软件。无论使用哪一种软件对于信用控制最关键的支持是：信用经理的“锁货权”，即当信用经理以为该分销商存在巨大的信用风险时应有权再次赊货给该分销商。假如确实有特殊原因必须赊货，销售职员应填写申请并由高级销售经理，财务总监和信用经理汇签之后方可“解锁”。

　　第四步，召开年度分销商大会。企业分销商治理制度运行一年后应召开全国分销商大会，其意义尽不仅仅是企业借机拉拢一下与分销商的感情，更为重要的是使所有的分销商产生回属感，于情于理愿意与企业同船共济。某著名跨过IT企业在中国的子公司每年都要大张旗鼓地举行分销商年会，会前两个月就开始在行业专业媒体上大肆宣扬年会的活动安排，并将之列为该企业每年一次重大的公关活动。年会其间更是对其金、银、铜牌分销商褒奖有加，包括增大信用额度，延长信用期限，给予产品现金折扣，奖励金牌分销商免费出境旅游名额，在媒体上公然表扬等，十分具有***力。当然，对于表现欠佳的分销商该企业也会通过书面通知的方式予以警告，直至取消其分销商资格。

　　第五步，公布分销商黑名单，建立有效账款催收机制。定期在企业内部公布分销商黑名单具有十分重要的意义。某国营大型团体公司有子公司20余家，由于没有完善的信用治理机制，其6家子公司自1994年到2001年先后因盲目赊销被恶意诈骗，共计损失500多万人民币。具有讽刺意味的是，经反复查实实施诈骗的公司的法人代表竟然是同一个人，只不过骗过一次后他又重新注册了新的公司。惨痛的教训要求企业必须分析那些恶意赖帐的分销商，避免重蹈覆辙。同时更应该制订相应的商账治理办法：销售职员催收，信用部分催收，外包商账治理公司进行非诉讼催收，仲裁或诉讼。

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