有这么个故事在可口可乐（中国）所有员工间广为流传：不久前，市场部非碳酸饮料组四位同事一起乘坐大巴出行，不幸出了车祸，三位同事严重受伤，要休息两个月。当时非碳酸饮料组和碳酸饮料组正在合作一个项目。得知合作小组的意外事故后，为了不耽误项目的进程，碳酸饮料组和非碳酸组余下的那位同事一起，义务承担了非碳酸饮料组的全部工作，项目得以顺畅进行。

　　讲到这个故事，可口可乐（中国）饮料有限公司人力资源经理彭智勇感到很自豪。“可口可乐公司就像一支足球队，固然后卫有后卫的工作范围，前锋有前锋的职能区域，但前锋不在的时候后卫要补上。这是公司的一个运作模式。”

　　同样让彭智勇感到非常自豪的，是每一个“足球队员”体现的主人翁意识。这不仅表现在努力做好现有的工作，还体现在勇于承担责任、积极进取的行为。

　　古人用“一山不容二虎”来形容自我意识很强的人相处不易的困境。在可口可乐（中国），员工的合作精神和自我意识却通过建立足球式的团队融合在一起。他们是怎么做的呢？

　　合作才能踢好球

　　可口可乐价值观里面夸大协作，要求员工群策群力、发挥集体聪明。在以销售浓缩液为主要经营模式的可口可乐，夸大协作的意义在哪里？

　　可口可乐将浓缩液卖给瓶装工厂，由瓶装厂生产产品，但新产品研发、宣传、推广、消费者教育等都是可口可乐为主做的。举个例子，可口可乐非碳酸饮料有果粒橙这个品牌，这是美国可口可乐授权、由中国研发团队研发出来的，从原料采购、浓缩液生产、销售给瓶装厂是我们做的，研发、推广整条链我们都有的。

　　跨部分沟通在公司非常必要。一瓶可乐从产品线出来，要经过市场部提案、研发中心研发、生产部、运作部、瓶装厂这个过程，中间财务部还要做产品盈亏分析。其中一个链条断裂，新品都不可能产生。

　　可口可乐通过哪些方法促进各部分之间的协作？

　　方法很多。比如，我们有午餐会，员工一边吃饭一边听取市场部的最新产品推介、活动先容等，或者由运作部分同事分析市场发展状况，这是至少一个月一次。可口可乐（中国）有南北两个大区，大区之间的主要治理职员每两个月至少会进行一次业务交流会议。另外我们不同部分有午餐例会加强部分内部沟通协作，人力资源部一个月一次，财务部一个月两次，这些例会都很频繁。

　　没有会议时各部分员工之间都有交流。每年也有员工沟通大会，公布公司过往一年的业绩，规划未来一年的状况。

　　一些重要项目进行时，公司会把参与项目的员工同一调配到一起，方便他们展开工作。比如奥运会奥运团队在北京，可口可乐是奥运会赞助商，我们把各个部分的重要成员调到北京，方便他们沟通。

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