屁股决定脑袋！只要涉及到大家的任务、收进，哪怕我们的销售经理、营销总监本身就是公司的股东，也会条件反射般维护自己及自己部分的利益。SG6

　　记得我有一次抽查公司营销中心的业务报表时，发现多数业代的报表都存在这么一个题目：一天中所开发的售点天南地北的。以某负责A区的业代为例，他在A区东边或者是某条街、某个社区造访的店不会超过三家，其它的有A区南边的、也有西边的、北边的。也就是说，这个业代整天都处在东南西北的长途跋涉中，如此，会有多少时间真正的用在开店上？这样一天又能开多少店？这般蜻蜓点水的店面开出来了，今后的维护本钱、物流陪送本钱又会有多高？他们为什么就不在A区的东边做地毯式扫街，精耕细作呢？SG6

　　恰好要组织开会，如何加快与此相关的展货进度题目正好可以作为一个议题。会上跟营销总监一讲，他就条件反射般的说了这么几点：一、公司定的展货任务不轻松，业代要加快搜寻才能完成任务；二，同一地方，不少店并不是你一往就能找到负责人等等。SG6

　　可是，作为一个适应渠道多的产品，作为在一个片区的一个社区周边、一条街都可能存在几十上百家终真个产品，这样的理由显然是站不住脚的。实在，我们的营销总监也意识到了这些题目，刚散会就督促销售经理加强报表审核和展货治理。SG6

　　类似这般的事例，及其个人利益、小团体利益高于整体利益的潜意识，应该说在众多企业都存在着。如何才能减少由于这种意识而造成的销售题目呢？SG6

　　其一，销售团队的利益不是公司给的，是在市场上找的。这样的理念要坚持不懈的灌输。SG6

　　其二，做对事、做好事才会有回报。与此相关的赏罚措施要坚定的执行。SG6

　　其三，及时发现及时处理，少姑息，而不是让个人利益、小团体利益主导下的题目一点点累积成大患。SG6

　　其四，加强核查和督导。因利己心态造成的销售题目，背后所隐躲的都是治理的题目。为此，我们只有对公司的销售、市场、职员情况了解的越多，才越能发现题目的所在，输理好个人和个人、部分和部分、个人和团队、小团体和整体的责任及利益的纠纷。SG6

　　其五，多试着转变营销治理者的角色意识。销售经理也罢，营销总监也好，他首先是公司的一份子，是一名治理者，而不是以一个普通销售成员的心态来考虑题目。SG6

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