可是这些东西都是必须要做的，咋办?

　　首先，业绩治理制度化。我们所有的制度都是从“人性本恶”的角度出发的，既然人性是恶的，制度就要恶起来，没得商量。

　　其次，作业标准化。展货、陈列要达成什么样的关键指标?电话回访、亲临一线要做到怎样的程度?等等都要尽量做到标准化、可操纵化，并深进人心。实在这也是一种吻合团队心态确保执行到位的让事情简单化的努力。

　　其三，坚持主见。不要轻易受到销售团队中某些人的负面影响，坚持你的决定一做到底。

　　其四，行进方向先找对，然后找到正确走路的办法。诸如渠道要一开始从单一渠道做深还是多渠道做广?是先做大渠道还是先做小渠道抑或齐头并进?是倒着做渠道还是从一开始就招商?等等，都要结合自身的资源及能力做出正确的战略决定。之后，就是制定、督导达成的步骤。

　　其五，让大家享受到正确营销的乐趣。正确做事自然更易成事，这是布满酸甜苦辣也是布满乐趣的，让大家分享到团队中成功者的经验，并给成功者应得的好处，促使大家有意愿自我挑战往。

　　治理能否松一点?

　　我曾碰到过很多如下类型的销售经理和普通业代：

　　制定产品团购价的时候，他们希看公司灵活一点，比如同一订单量范围的，也指看着能把单价定在15元到17元，而不是把它定死掉。

　　你把给经销商的供货价本来是定好了的，比如单价5元，但他们在和经销商谈的时候，为急于成单，却会把单价让到4.5元、4元。为了让你相信让价有理，还会不停的在你耳边吹，有多少家就由于这个价格谈甭了;我们价格上的变化，可以通过在返利和市场支持等手段的不同来调节。某些治理者态度稍有不坚定，就会怀疑不灵活点市场就做不开。

　　还有，合同上最好只留自己的手机不留公司的办公电话;指标最好低到没有什么压力;经销商、卖场提什么要求，我一下子搞不定的公司都最好可以答应等等。

　　不过这一让步，很多的题目就出现了。比如，就团购来讲，本来是17块卖的，最后业代可能只交15块上来;在经销商供货价及其销售政策等上面的“法外开恩”与过多差异，最后价格、政策、市场就会乱得象一锅粥。

　　但是，就我们销售团队中的大多数成员来讲，这并不是他们的关心重点，他们所在乎的是如何更方便开展业务完成摆在眼前的任务和指标，以及自己能从中得到什么样的回报。所以，他们也总希看公司里的制度能够弹性大一点，对自己、自己的部分以及自己的渠道商能够治理松一些，能够获支持得利益。

　　治理上的疏松往往就是企业堕落的陷阱，是需要尽力看管好不能松的。可是，条条框框太死，就难免影响主观能动性，来自销售团队的抗力又应该如何应对?

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