在致力于将通联传媒iMEDIA打造成领先的新媒体公司的道路中，我时常会收到很多合作的信号，但很遗憾，这其中适合投资或并购的新媒体机会寥寥无几。为什么呢？好的贸易机会包括哪些内容？

　　你所能提供的产品和服务。这是衡量你这个贸易机会在“IDEA”层面是否靠谱的第一步。一般情况下，这都是包装最刺眼的部分，否则就别出来混了。

　　你的治理团队。谁都知道人才是21世纪最重要的，但不是一堆人才在一起就能做好一个企业。拿新媒体来说，核心团队是否囊括了技术创新、网络运营、贸易运营、广告经营、内部治理的人才？这几项是做好新媒体的基本。而尽大多数企业的初创团队都是很瘸腿的。

　　你面临的市场和竞争环境。从这开始，大家就开始忽悠了。竞争对手？没有！谁都说自己是市场的缔造者，只要支持烧的钱够多，就能保持持续的竞争上风。新媒体行业这样的浪花出现的还少吗？人们只记得最后袭过来的巨浪，先驱们是否写进了历史都无从考证。

　　你如何营销。你的产品和服务的价格体系、折扣策略、销售策略、分销体系……这些在正常贸易中最基本的东西，新媒体公司有几家真正考虑过？新媒体很大的收进来源在于广告，做的好的公司，能照着大门户改出一套自己报价，但空洞的数字是根本卖不动的，持续性的广告的卖法学问大了。不是新媒体不赚钱，是新媒体公司的不成器所以赚不到钱。

　　你的公司的运作体系。公司的组织构架，治理、决策流程，外部资源的获取使用等等，这些不是可有可无的样子货，对贸易运营非常致命。是有效执行，还是尽大部分能量都损耗在了内部？这些是很需要经验的。我一直觉得新媒体不适合创业，这不意味着不会有创业成功者，只是从概率上来讲。除非你做新媒体的技术服务商，否则，你必然要进进媒体、广告这样相对成熟的行业，从业者都有相当的经验，还要能站在他们的肩膀上做出更大的产出，坦率地讲，气力对比是很悬殊的，能有效整合借力前行的少之又少。

　　你的执行策略。新媒体实在是个变化太大的行业，如何确立目标，如何确保实现，中间发现不对如何调整，完不成的时候怎么继续？实际上每个决策都需要这样的审阅。但往往，大家都会有很多的完不成的借口，一个个设定的里程碑就这样不了了之了。假如没有一个强势的执行策略，一家公司很难持续生存，也谈不上发展。

　　你的资金安排。多少企业死在了只差一口气。现在的企业领导人都挺有勇气赌的，赌能融到下一笔钱，融不到就大家互道珍重了。整个行业投机心态很重，假如一开始就想着做百年企业，钱的花法，对产出的追求，都会有很大变化。更别说在运营中参照治理会计的分析决策了，资金的投进是否有效恐怕对尽大多数新媒体企业无从知晓。

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