治疗对策

　　总部设定的采购规则应该是：不论是谁生产的产品，一律通过总部采购，包括总部开设的工厂在内，总部工厂与其他供给商同等；除非凭单店采购本钱的测算，单店自主采购某一商品比从总部同一采购更划算，且值得为此放弃供给商的账期，那么这种商品可以由单店自主采购，比假如汁店在四周的沃尔玛超市中采购水果。

　　成熟的连锁品牌，只有非自产不可的产品才亲身生产，能外包生产的产品果断外包，集中精力做好连锁，不断扩大网络。其中，这个“非自产不可的产品”，往往凝聚着连锁总部的“独门武功”。连锁体系产品规划中的所谓“特色产品”，往往都是由特许人自产的，这也是打造连锁系统核心竞争力的关键所在。病状四：让连锁店“遍地开花”

　　典型反应

　　一些特许企业在招商时，从不对加盟店的城市做出限制，导致很多加盟店既可以在北京、上海这样的大城市见到，还可以在几万人口的小城镇见到。

　　还有一些特许企业则集中在某一城市，不限量、不限店址地发展，甚至在媒体上不知羞耻地宣传：我们在一个两百万人口的城市，就有一千多家连锁店。这不明摆着拿自己的无知往忽悠别人吗？要不，怎么会出现同一个月里几十家连锁店同时关门的“壮观”场面？

　　病状分析

　　特许企业在制定发展战略时，往往会忽视一个非常重要的题目，即“加盟城市发展策略”。

　　这一策略规划了特许人以后的连锁格式，总部设在哪个城市？先发展哪个城市、哪一类城市？几年后再发展什么样的城市？终极可以在哪几类城市开店发展，不能在哪种城市开店？并具体制定在本埠连锁发展到多少家之后，然后再启动1个新城市的招商，还是再同时启动多个城市的招商？

　　这样，特许人能较好地把握加盟的节奏和速度，以求得总部发展的本钱和效益最优，而不是规模最大。

　　治疗对策

　　第一，一个特许品牌是否应该进军某个城市，主要取决于自身品牌的特点和该城市的经济环境、消费水平及文化演变过程。一些特许人为此规定了城市人口规模、人均GDP、人均可支配收进等等一系列的经济指标。

　　在实际操纵中，最好直接列举有把握发展的城市名称，对于没把握的城市，可以进行实地调查或进行相关研究。

　　当然，你也可以采取参照法，考察该城市是否有麦当劳、肯德基、7-11等连锁品牌，以及当地大型商超购物中心的发展状况。

　　总部直营2、3家单店后，可以考虑发展加盟；总部在开发3、5个示范城市之后，同样可以考虑合作开发新城市。

营销广告策划网(www.ideatop.net)