“我们留意到：国内公司跟国外公司对团队指标的倾向目的是不同的。”李彦兴说。国外倾向团队的趋势是希看夸大团队合作，而国内更多是为了控制奖金发放的数目。BMD

　　造成这个趋势的另一个原因：国内一些公司对于销售这个职位是否是个专职工作还有不同意见，这在一定程度上影响到了决策者的激励方式。BMD

　　如何与战略相关？BMD

　　在本次调查中，华信惠悦发现：公司对销售激励办法的制定和实施，直接影响到公司战略的执行。BMD

　　李彦兴用两个案例对这个发现进行了说明。BMD

　　一个案例是：一家正在快速成长的公司碰到了销售麻烦。他们的题目是：销量还不错但是利润不好。为什么会出现这样的现象？华信惠悦的调研发现：主要原因是公司的销售部分和生产部分协作不好。由于公司销售激励的办法让营销职员一心追求销量，这样能获得最大的奖励。BMD

　　追求销量最简单的办法就是卖成熟、量大的产品，但这种产品的利润是最低的。另外一个题目是，这样的方法打击了新的、利润高的、对客户也更好的产品的销售，由于客户端都被旧产品挤压了。BMD

　　“这就是公司在奖金办法上没有给出明确的指导。”李彦兴说，但他进一步指出：华信惠悦并不赞成由销量提成立即改成利润提成。在组织成长、战略转型中，销售激励办法的转变也要有一个循序渐进的过程。BMD

　　另外一个例案例是：一家已经经过快速成长的公司，成长脚步已经放慢了，但是并没有把销售战略转到“卖明天的生意”而是在继续卖今天的生意。“今天的生意是量很大的生意，利润也还不错，但这就造成销售总是守着几个旧的产业。”李彦兴说，“而比较新的产业，需要比较长时间的开发和培养，却由于没有好的绩效考评而受到冷落。”对于多数销售来说，都不愿意等1－2年，等到产品成熟了才有奖金可拿。“他们的奖金办法是最单纯的提成方式，即便是公司想转向更有前途的事业，奖金办法也变成一种障碍。”李彦兴说。BMD

　　那么，到底应该如何选择激励指标？李彦兴指出：“在绩效指标选择时，要体现销售策略和岗位职责，最好不超过三个指标，单个指标权重不低于20％，以有效地引导销售职员行为。”本次调研中，销售收进、销售增长、销售量和个人目标是使用较多的绩效指标，其中，约80％的公司选择了销售收进。利润在绩效指标排名中相对靠后，这也体现了销售职员从职责上能对个人的销售收进负责，但对利润（收进扣减各项用度）则不一定有直接的影响力。在指标衡量层级上，一线销售经理更倾向与团队的整体绩效挂钩，而销售代表则更倾向于与个人绩效直接挂钩。BMD

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