圆桌议题

　　企业在不同发展阶段总要面对新的骨干职员加进，新老骨干团队的融合是总裁们关注的重要题目。参加会议的总裁们以自己故事为例深进探讨了以下题目：

　　*企业到底要不要换血？

　　*假如要，什么时候？怎么换？

　　*新老骨干思想状态和工作状态有哪些根本不同？

　　*如何看待新老骨干的不同绩效和他们给企业带来的长远利益？

　　*如何有效调和新老骨干之间的冲突？

　　观点分享

　　关于快速成长企业发展过程中新老团队的融合，总裁们主要有以下感想：

　　1、人不是由于有这个能力才担任这个职务，人是由于担任了这个职务才锻炼了这个能力。

　　2、有些公司不提倡把企业当成家，以为企业和家不能混为一谈。由于企业是讲理的地方，而家是讲情的地方，若把两者合一，轻易使企业的制度得不到有力地执行。

　　3、一些公司的经验是在公司内部不提倡优越劣汰，而是提倡价值实现，鼓励员工认清自身价值。以为同事的短处正是自身价值的体现，每个员工的存在，很大部分是为了弥补其他同事的不足，从而使公司正常发展、壮大。

　　4、系统内部没有竞争，轻易遭到外部的毁灭。

　　5、对于新引进的职员，部分公司的做法是先不安排新员工具体的任务，先观察一段时间看其有无能力胜任，然后再根据其能力进行安排，以免造成鸡飞蛋打的局面。

　　6、对于空降部队，一定要确认原有的团队能力不能胜任时才引进，同时要避免个人感***彩。而对于内部职员，进步其积极性则有以下一些方法：组织架构的调整和职务的变化；给予挑战性的任务；给予培训的机会。

　　7、企业制度的刚性越强，处理新老团队融合题目时的柔性就越大。

　　8、领导主要有三种技能：政策技能、人事技能、技术技能。对于高级治理职员，政策技能最重要；对于中级治理职员，人事技能最重要；对于低级治理职员，则技术技能最重要。

　　9、有些公司把岗位分成两派：刀刃型岗位和刀背型岗位，像销售系统等是属于刀刃型的，技术支持系统等属于刀背型。对于刀刃型岗位，比较适合从原有员工中提拔合适人选，对于刀背型岗位，则比较适合空降人才。

　　10、要平衡新老团队之间的关系，企业要么在利益平台上做文章，要么在文化品牌上下功夫，若没有这两点，则只能采取田忌赛马的方式。

　　11、新老团队的融合不能操之过急，急是不自信的表现，自信应该是坚忍不拔、稳定地往前推。

　　12、要对员工描绘公司的远大愿景，并给予公平的机会。

营销广告策划网(www.ideatop.net)