马克*菲尔德（markfields）是福特公司副总裁，美洲部总裁，他在福特公司不张不扬地发展福特的”勇往直前（TheWayForward）”计划为他赢得了不断提升的门路

　　他出身于纽约，新泽西州长大，在鲁特杰大学拿到经济学位，往哈佛贸易研究生院深造以前在IBM工作了一段时间，1989年被福特公司聘请并在那里升职，在福特1998年安排他负责马自达汽车公司时，他以最年轻的年龄主持一个大的日本公司。2002年，菲尔德成为福特内部的主要汽车团体（PAG）的主席，福特的豪华系列包括阿斯顿*马丁，美洲虎，陆虎和沃尔沃车。2005年10月他回到美国主持该公司的美国分部。2006年10月，福特公布他为负责该公司南美洲部。的总裁。

　　马克*菲尔德可说是世界汽车业中的娇娇者，在治理几建立团队方面当然有很深的见地与真知。

　　塑造一个治理团队的基础是要将完整的信息在同一时间传达给员工，并且保证他们都明白你的意思。根据马克·菲尔德重振日本马自达汽车公司的经验，以下的技能才能真正改变团队的素质：比如让人们互通想法，进步掌控事件的能力，以及对业务背后的规律进行分析的能力等。马克*菲尔德（markfields现为福特汽车公司美洲总裁）是如何在不同的文化背景下做到这一点的，这是建立治理团队的一个典型范例。

　　在马自达公司的过程中，马克*菲尔德花了很大的精力建立符合时代需要与现代企业标准的治理团队，结果治理团队表现出来的东西按照菲尔德的话说就是“和而不同”。治理团队能够很清楚地了解公司面临的真实状况，更重要的是，他们都会参与到解决的过程中，这样每一位经理都能够将新的定位带回到自己的团队中，加以贯彻执行。

　　回顾过往，菲尔德估计自己至少有1/3的时间都用在团队建设上，但在这期间只换掉了一个人。菲尔德建立的这个团队中的大部分人都比他年龄大，但他却赢得了他们的尊重，由于他将这个团队带到了更高的层次，使公司存活下来并得以发展。菲尔德使他们保持同步，讨论业务中的题目，直到团队中的每一个成员都完全理解财务等业务的各个方面，引导他们做出正确的决策。

　　当所有人都能齐心协力做好一件事，治理团队就开始成形了。此时团队的每个成员都理解了业务的基本要素，比如产品市场、市场细分、顾客群、购买行为、竞争状况、促进或阻碍盈利的因素等。简而言之，你知道的东西整个团队也必须知道。这看起来似乎是理所当然的，但在传统的高层治理者关系中，不管是不是有意识的，领导者通常都不会将业务情况告诉给所有的直接下属。然而即使你和团队分享了信息，也还是需要付出很大努力，不断地重复，才能让所有成员达成一致。开始的时候，团队成员可能只会听取你关于他的部分和专业的讲话，挑选他们以为适合自己的部分加以实施。学习曲线是有差别的，有些人要花比别人更长的时间来逐渐加快速度。

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