高桥是JY品牌的大区经理，主要负责A、B、C三个省的业务治理。高桥手下有三个省级区域经理，而负责A省的赵杰是三人中最为出色的一个，为高桥的三省业绩做出了非常大的贡献。但最近赵杰由于个人原因，致使一个大客户流失，根据公司的相关规定，要对赵杰进行通报批评等处罚。制度执行以后，高桥便收到了赵杰的辞职报告，固然高桥一再挽留，但赵杰往意已尽，一个核心员工就这样流失了。赵杰转投到一个竞争品牌的公司，同样是负责A市场，而大部分原赵杰的员工也都跳槽往了赵杰那里。

　　发生在高桥身上的这个事情并不新鲜，很多治理者都碰到过核心人才流失的事情，但接下来发生的事情却有点新鲜。A市场的业务框架，并没有理所当然的忽然间崩塌，很快便有人顶替到了空缺的岗位上，客户资源也没有出现大面积流失，销售业绩在接下来的几个月里甚至是平稳中有所提升。一样的开头，但却有着不一样的结尾，个中原由还要从1年多前笔者和高桥的一次谈话说起。

　　那个时候高桥也刚刚经历了一次某区域市场内的业务职员集体跳槽事件，这次事件直接导致了高桥流失了几个非常重要的大客户，业绩受到了很大的影响。一次闲聊笔者和高桥谈起了这次事件，而后也就开始讨论如何降低核心人才流失所造成损失的题目。

　　人才，尤其是核心人才，大都是那些拥有专业技术、把握关键资源的人，他们的流失将对企业经营产生深远影响。因此核心人才流失是每个治理者都不希看发生的事情，治理者都会花费很大的经历在保存核心人才上面。但不怕一万，就怕万一，假如碰到了万一怎么办？马要照跑、舞要照跳，地球也不能由于少了谁而不转了。正是由于核心人才的高影响力，很强的不可替换性，更需要提前做好万一的预备。

　　要做好预备，就要清楚的知道“万一”出现以后，会有哪些影响？核心人才的不可替换性在哪里？也就是要往分析核心人才拥有怎样的专业技术？把握着哪些关键资源？

　　高桥是大区经理，手下大多是业务职员，假如“万一”出现的话，最直接的影响就是客户流失题目，这也是核心业务职员把握的关键资源。做市场最重要的就是客户，最难得的就是客户关系，因此客户资源也是营销分支中最为关键的资源。假如让如此关键的资源把握在某个人的手上，那么受制于人是一定的，更为可怕的是自己如同抱着一个定时炸弹，而控制器却在把握资源的人手中。

　　客户资源是如何把握在业务职员手中的？由于企业脱离了与客户的联系。很多时候，业务职员成为了企业的全权代表，所有企业与客户之间的联系是建立在业务职员手中的，因此便形成了这样一个直线框架。作为中间连接环节的业务职员当然也就变得十分的重要，假如这个环节断裂，客户的流失当然也是必然的事情。固然企业可能通过建立CRM系统，拥有具体的客户资料记录，但在市场中客户关系不是一个档案就能够建立起来的。固然客户观念在开始阶段，会以为自己在同企业打交道，但长时间的单线联系，就会在观念中形成“只认人”的模式。因此需要转变企业、业务职员和客户三者之间的关系模式，让三者形成一个循环的闭环结构。

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