在这个时期，周成建的方式就是不按牌理出牌，以低廉的本***到超出预期的效果。

　　当服装加工市场充斥着讨价还价的之音时，周成建意外打出“我给出本钱价，你随便加点钱把衣服拿走”的口号，这个仅800元的小广告曾经轰动一时；当令人线人一新的双层巴士开始成为城市新的公共交通工具时，周成建率先将自己的广告涂满双层巴士的车身，招摇过市，结果让他从风雪衣制造中成功捞到不少真金。

　　1995年，周成建再次作出令人意外的决定：退出主流西服市场的竞争，主攻乏人问津的休闲服，并退出妙果寺，开创“美特斯邦威”品牌。之后，周成建从受人非议的“无工厂化”经营，开创出自己的“生产外包，直营和加盟并举”的经营模式；又在其品牌称霸温州休闲服市场之时，放弃已有的基础，迁都上海。

　　到了1997年，由于周成建“不答应别人有想法，只答应帮我落实”的个性，在企业最困难时，大部分治理职员都离他而往，但这并没有妨碍美邦大跨步的发展，在接下来的几年里，美邦的资产从百万元迅速膨胀至数亿元、数十亿元。

　　企业做大后，周成建并没有盲目扩张。从1995年至2003年间，美特斯邦威的专卖店从几十家飙升到1100多家的时候，周成建首先想到的是“缓一缓”。在别人都在尝试多元化的时候，他一直在坚守固有的市场。

　　在中国服装市场上走过20年，周成建对中国人的偏好和消费心理足够熟稔，“服装实在是很简单的事情。说到底，我就是个裁缝。从一个村庄的裁缝，变为一个城市的裁缝，现在有幸成为中国的裁缝，希看以后还能成为全球的裁缝。”显见，今天的周成建，抱负很大，语气不小，但头脑还很清醒。

　　现在看来，周成建在改革道路上的一个个拐点，在当时都是颇具风险的举动。“不动未必就没有风险，动了也不一定有风险。就像一直在跑的人碰到石头一样，看你怎么消化、规避风险。”

　　“虚拟”模式

　　所谓的虚拟经营，就是在生产阶段时选择生产外包，甚至可以选择让外国的工厂为你加工。

　　创立了美邦这个品牌后，周成建并没有沿着普通扩大化生产的老路走下往，而是闯出一套独特的经营方式——只是直接运营品牌和治理数据。

　　周成建没有像传统服装企业那样，划一块地皮，建一方工厂，进一批机器，招一批工人，也没有生产过一件成衣，全部由国内200多家服装厂OEM（代工）；美特斯邦威也不卖衣服，而是由分散在全国的1200多家加盟店销售。

　　“虚拟经营”一时作为创新贸易模式传遍街头巷尾。中国服装协会常务副会长蒋衡杰如此评价周成建，“他巧妙利用了中国服装制造的特点，规避了生产和销售环节的风险。”

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