一只木桶能够装多少水正常情况下（指木桶的大小是一定的，也不斜放等）取决于三方面的因素：第一是每一块木板的长度，最短的木板决定盛水量。第二是木板与木板之间的结合是否紧密。第三是有一个很好的桶底。第一个因素大家好理解；但假如木板与木板之间存在缝隙或缝隙很大，也无法装满水；同样假如没有好的桶底，盛水只能是空想，这就是新木桶理论。

　　现代企业的团队建设与新木桶理论有着异曲同工之妙：一个团队的战斗力，不仅取决于每一个成员的水平，也取决于成员与成员之间协作与配合的紧密度，同时团队给成员提供的平台也至关重要！

　　“补短板”——团队建设的重点之一

　　在这里，我们先要明确一个概念：短板不单单指团队中的人，也指团队缺失的核心能力。

　　最近在网络上有读到一些批判第一代木桶理论的文章，他们以为“补短板”没有必要，而应该发挥团队的“动态比较上风”。笔者以为：团队要想强大，有两个办法，一个是学习马太效应，扬长避短，也就是发挥“动态比较上风”；另一个是寻找阻碍团队强大的短板，然后“扬长补短”，迎头遇上。所以说第一代木桶理论不是谬误，也没有过期。假如你的团队不用“补短板”，那只能说明有些短板还没有到阻碍团队发展，让团队漏水的地步。

　　组成企业团队竞争力的有品质控制能力、新品研发能力、客户服务能力、财务控制能力、市场营销能力等“木板”，作为团队的治理者，我们必须让这些能力均衡发展，当有某项能力太弱，阻碍企业的发展，在竞争中暴露出来时，我们必须下力度及时地给予补上，由于在某一时段该能力的缺失就可能给企业致命的打击。TCL、波导手机代表的整个手机行业是很典型的例子，由于核心技术的缺失导致研发能力不足，使得企业在与国际大品牌的竞争中惨败下来。

　　我们再来看看“同城兄弟”——青岛的海尔与海信。长期以来海信一直忍受着“月朗星稀”的煎熬，始终无法超越海尔，经过多年的苦心修炼，2005年海信终于横下心来，斥巨资收购科龙，通过整合科龙资源，补自己白电的短板。海信假如这块短板能补好，加上其在黑电领域由于“信芯”而获取的竞争上风，我们有理由相信它将真正具备与海尔抗衡的实力，青岛家电头把交椅的位置未来由谁坐就很难说了。我们假设当时被收购对象不是科龙而是一个黑电名牌，那收购方不可能是海信，而可能就是海尔了，由于海尔的“短板”正是黑电。另外，2005年海尔竞购美泰克，正是说明了海尔急切地想补自己在美国市场的短板：从1999年在美国设厂至今6年左右，海尔始终徘徊在美国的中低端品牌市场，而代表美国市场主流的中高端市场却是惠而浦、通用、伊莱克斯等的天下。

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