通用信仰“只要有现金，就尽可能地想保有库存”，而丰田起步时就没有钱，但想造车。银行不给贷款，除了开启员工的现场执行力没有别的可以进步生产性的手段。丰田则恪守的信条是“将好不轻易得来的现金用于活动资金是愚蠢的”。

　　通用一直奉行调动最大经济资源运转，实现霸业的教条。而丰田则是从1950年代就恪守物流速度最重要的信条。这是两种制造原则的持续较量。

　　通用汽车一直坚持导进大型先进设备，加大自动化程度，而丰田汽车则看重选择小型设备或人工，改造旧设备，以取得一流的效应。

　　通用严格按照流水线的科学治理，假定员工是愚蠢的，只能按高管的指令行事，而丰田则坚信员工是有创造力的，只要提供足够的工具和培训，他们同样是变革家。通用汽车员工与高管收进差距超过400倍；而丰田最多20倍。

　　通用汽车的高管并不是不知道丰田汽车代表了汽车业的发展方向，但是他们却有着深深的无奈和不情愿。美国人对工具有一种痴迷。自动化与准时化等工具，大受青睐。他们可以花数以亿计的美元于ERP或六西格玛等精益制造工具，不断进行高标定位工作，无法学到丰田公司不依靠电脑的超高效率的生产系统。

　　最后，美国人才真正发现，丰田公司的成功在于其与众不同的治理思想与原则。那种思想和原则不是建立在治理官僚的层级上，而是建立在现场员工的执行力上。在传统的汽车王国里，以精英统治为根基的治理体系，是与丰田方式直接相冲突的。现有体系的运营，排斥丰田的生产方式。与西方企业不同，丰田公司坚信，第一线的工人在冷冰冰的制造机器眼前并不是无足轻重之辈，相反，假如向他们提供足够的工具和培训，他们能有效地解决题目，也会是创新者、变革家。丰田公司熟悉到了员工聪明能够帮助企业完善策划，能够持续、快速地进行程序改善。

　　通用汽车遭遇今天的生存危机，是以数字精英治理为主的体制出了题目。这种体制有一种强大的惯性，不肯以客户的真实需求为出发点，不肯以一线员工的现场执行力来建构公司。生产不瞄准真实需求，消费者不买你的车，还有谁能救你呢！

　　美国汽车业危机引发中国公司的好奇心。有中国汽车行业的专家说，“目前美国汽车制造业正处在极度困境之中，这正是中国资本

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