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联想式困局的核心题目

发表日期:2010-01-13 | 来源 :未知 | 点击数: 次 收听:
 

  联想又一次陷进风言风语。在这一轮风波的背后,原因比2004年的那次更为复杂,标本意义也更加浓厚。

  联想是一家有独特精神气质的公司。放眼中国企业,从综合素质角度来考虑,联想无疑也是最优秀的。同时,它也始终饱受争议,其在中国贸易史上的独特地位造就了它一举一动皆受关注的局面,对企业来说,这可能不是一件好事。

  但身份不可更改。那么,此次以“杨元庆离职传闻”为核心的一系列传言的背后,揭示出的题目显然比传言更为严重。

  联想在中国贸易史上的独特地位,是一代联想人通过一系列创新达成的,在制度困境下完成了产权的转变,率先建立适合中国国情的现代治理制度,在技术围城下走通了“贸工技”之路,在中国市场成熟时实现了全球运营等等。在这一系列的变革中,联想始终在努力把企业由“人治”转变为“制度化治理”。这很朴素:公司是由老板说了算,还是由制度说了算?

  应该说,在很长一段时间里,联想自己、外界、各路研究者都以为联想已经完成了这个转变,退一步说,联想的答卷也是最好的。但是这次风波告诉我们,联想答的并不彻底。消息的制造者、传播者、乃至局中人中有很多联想人,都足以注解这个“并不彻底”。

  过往的3年,是联想暗流涌动的3年,也是自收购案以来实现盈利后压力最大的3年。压力来自于多方面,业务的原因是最不足为外人性的,根本的压力依然来自于文化。

  联想从根本上区别于其他优秀中国企业的,是它有着强烈的企业文化。在前20年创业中,这种强烈的文化感凝聚了联想人。而在遭受到危机之际,联想的根本挑战也是来自于文化,说其“成也文化,败也文化”并不过分。企业文化的核心是人,假如文化出题目,从根本上说人的治理、人的约束和激励、关于人的制度出现了题目。

  在完成国际化之后,联想的核心高管经历了兴奋与担心交错的几年,这种兴奋与担心既来自于业务,也来自于非业务。这让公司的文化变得复杂,声音很多,代表着不同势力。看上往,联想确实完成了规模上的跳跃,悄无声息地突进500强,但另一方面,联想的内心是否变得同样强大,却没有答案。

  不客气地说,联想已经在从一个创新型公司向一个销售型公司转变。从某种意义上说,这是一种堕落。联想的成绩,是建立在一系列的创新基础之上的,战略创新、文化创新、治理创新、技术或者文化的创新、营销模式的创新,回头看看,可以掰着指头数出为人称道的一系列案例。然而,国际化之后,由于业绩压力的加大,联想有意无意地、自觉不自觉地完成了身份的转变,以前的创新凤毛麟角。除了规模不足和国际化经验,与竞争者相比,联想的资源都具有优越性(尤其在中国),却没有造就上风反而疲态毕现(在中国反而退步),不能不让人从非业务层面往找原因。

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