按照整合营销理论，有效的内部营销是外部营销成功的基础和条件，要让公司以外的人接受并认可公司的产品与服务，进而建设建立强大的品牌，必须首先成功地雇佣、培训、激励内部员工为顾客提供优质服务，完成员工对品牌的内化——通过不断地、一致性地强化品牌与员工行为之间的联系，使基于消费者至上的品牌意识成为员工的本能。这就要求在企业内部必须真正确立以品牌为基础的言行一致的企业文化，并以顾客导向型组织与严厉的制度做保障。

　　反观三鹿，固然号称“诚信是三鹿成功的基石”，处处高调宣传具有“诚信、创新、***、责任”核心价值观，“质量第一、绿色兴企、老实取信、用户至上”是三鹿的企业道德，在具体行为上却为了企业的短期利润和市场份额目标这个“大局”，自以为是地不避内外公然背弃其上述教义。比如，三鹿一方面标榜自己的产品经过“1100道检测”，是“2000万妈妈的放心选择”，另一方面，却在企业扛不住亏损的时候，对于“敞开收购，什么原料都要了”，让花费近百万元购买的专门检测三聚氰胺之类化工原料的液相色谱仪，躺在总厂的实验室里“睡大觉”，从源头上就对质量控制不当回事，压根谈不上对消费者的诚信。一方面三鹿在媒介上宣称对奶农讲诚信，宁可企业受损也要保证奶农利益，是三鹿一贯坚持的原则。另一方面，却肆意压榨上游奶农的原奶收购价，并用各种globrand.com方式将奶场套牢，对上游的诚信仅停留在公关短文上。一方面对行业讲诚信，另一方面屡屡在中低端奶粉市场率先以价格战清理门户……如此等等，使“诚信”“质量第一”等仅仅成了自己可以随意涂抹的“霸王旗”，使企业文化建设仅仅成了对外招摇的虚饰脸谱，在内部压根没有当一回事，甚至据报道在其下属唐河乳品厂等子公司连三鹿的企业标识都难以找到，品牌的内部化从何谈起？大家都只为自己挣钱、企业赚钱而打工，消费者的利益能算老几？于是三鹿奶源收购也很自以为是，打个电话，分歧格的“结果就合格了”，“假如和领导关系好、大客户，卖奶就会很轻易”。源头控制尚且如此，更难奢看后面的环节有人冒企业受损失的危险挺身为消费者撑腰了，掺毒奶粉在三鹿内部一路绿灯流进市场就不是偶然的了！

　　三、自欺欺人的危机公关（营销沟通）是导致危机爆发的导火索

　　从媒体公布的事实看，三鹿毒奶粉事件并不是突进其来、瞬间大规模爆发的危机。从2007年11月份接到消费者投诉到９。１１危机爆发，三鹿最少有１０个月的反应时间。假如三鹿在2007年11月份接到消费者投诉时、甚至在2008年3月南京出现首例肾结石婴儿病例时能主动从奶源开始进行严格的内部质量排查，立即向公安机关举报“不法奶农”，停止所有题目产品的生产和销售，向受害消费者进行公平补偿，同时勇于做中国食品行业第一个受污染产品召回者，固然能在短期内引发销量和利润损失，但究竟可以避免危机的蔓延，还可以树立重承诺、讲诚信、敢担当的企业形象，尽对不至于产生如今“楚人一炬，可怜焦土”的局面！

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