分析我三次合作经历，第一次那是2003年的6月份，我刚刚从公司下来，带着一个同事合作，做起了一个项目的代理。我们资金合在一起，他由于还要上班，我负责整个经营，他负责财务，其间碰到很多从没有碰到的题目，我们一起协商解决，在困难的时候确实感觉到合作的气力，至少题目眼前商量的人多，聪明就多，题目就好解决。我们做的非常好，同行开始败落，我们成为最后的胜利者

　　第二次合作在2004年10月份，随着我们合作发展的不断进步，我的其他朋友要求一起参与，做全国市场，由于各种原因，由我的一个朋友做法人，全全负责经营，他不懂得我们这块业务，这次合作，带来很大的风险与危机，我们在一步步走向失败。这次合作出现分工不明确，合作没有书面严格的原则要求，出现外行治理内行，合作不信任，运作不踏实，内部没有原则制约办法。

　　第三次，就是这次合作。我们组建了股份公司，在吸取第二次合作失败的基础上，我选择的合作伙伴，固然他比较精明多疑，但是我们在合作前制定了协议，大家一定遵守制度。固然多次发生股东意见分歧，但是面对原则，大家不敢妄动。运营开始慢慢好转，现在我们的项目，已经打开全国市场，并且地方市场好转。

　　总结三次合作：第一次合作2人，简单约定，一个全面负责，一个负责财务，放工往帮忙一下。经营很好。主要是分工明确，处理好合作的原则题目，财务互相监视，分配规则大家意见一致。

　　第2次，合作5个人。老总不是内行，作风疏松，合作前只有股份分配办法，没有发展的纲要，没有良好的监视以及预算机制。不能很好的制约，出现几个人一起治理。失败是难免的。

　　第3次，合作3人，合作伙伴各有特长，外行虽为大股东，刚开始主要全盘操控市场，但是由于合作前的协议原则，对于企业发展不能提出好的发展方案，没有解决题目的能力，自动退出治理层，财务等各项监视机制完善，各股东明确自己的责任，严格遵守原则规定的内容，保证了市场的开拓气力的通畅。

　　从案例中可发现，合作职员多少不是成败关键的因素，关键因素是：第一，合作原则要明确，要能够互相监视，财务清楚；第二，能者上，庸者让；第三，合作是聪明的结晶，一致对外，所向无敌；第四，合作尽量要上风互补。

　　所以，假如说第一次的合作成功使我相信合作的好处以及上风化，第二次的合作，我是很伤心的，感觉很不成功的，对合作感到可怕；第三次合作是我在没有办法的基础上，本着上风互补，资源共享的原则采取的发展战略，我们的合作在开始就执行原则先行，签订好合作协议书，让基本原则产生，明晰了合作中的治理以及财务等敏感题目。结果是发展很好，固然有分歧有争吵，但是还是一致推动事业发展的。彻底使我感觉到合作的气力。每当碰到困难和外部压力，合作者集结的聪明，都能使我解决题目的效率很高，减少了运营损失。

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