脑白金2001年销量突破了13亿，史玉柱随即授权大学时睡在他上展、时任上海健特总经理的陈国打理日常事务。翌年，陈国发生车祸。据知情人士透露，当时史玉柱正在兰州开会，撂下电话后连夜飞回上海，赶到医院时陈国已奄奄一息。和巨人的倒掉相比，这件事对于史玉柱的打击同样巨大，公司把所有业务全都停掉专门处理陈的后事。史玉柱在后往返忆时表示，那是一种“断臂之痛”。从此，史玉柱对车要求很高，“坐SUV为主，另外加了一条规定，干部离开上海禁止自己驾车”，他和公司高层每年清明都要往给陈国扫墓。P5L

　　史没有在陈国往世后重新接管脑白金，而是将担子交给了文秘出身的刘伟。“刘伟做上海健特副总，她分管那一块，花钱就是比别人少很多。”史玉柱说，“跟了我十几年，没在经济上犯过一回错，我自然非常相信她。”刘伟表示，自己固然能叫出这三百多个县、市、省办事处经理的名字，但具体治理还需要史玉柱提供思想和方法。P5L

　　早期，珠海巨人的时候，史玉柱实行的是军事化治理，后来他渐渐明白：“大多数员工的使命是打工挣钱，养家生活。固然军人有对国家和民族的义务，但员工没有对老板效忠的义务。”他有时甚至使用着极真个治理方式，比如脑白金战争时，员工们疯狂地工作、疯狂地加班，史玉柱经常会在员工加班的时候动不动就发上几千元的奖金，让人惊喜不已。P5L

　　史玉柱力求让每一个员工明白，评价做事的成果“终极凭的是功劳而不是苦劳”。公司只有一个考核标准，就是量化的结果。正是以结果论英雄，他才锻就了一个强有力的队伍。不过，如何在保证结果的同时，保证治理的人性，史玉柱的一个治理思路就是：制度无情，人有情。“老板是刀子嘴豆腐心，骂人回骂人，不会夹杂其它。并且，老板做错了也会自我检讨。”P5L

　　他用人的一个原则是“果断不用空降兵，只提拔内部系统培养的人”。他认定的理由是，内部职员究竟对企业文化的理解和传承更到位，并且执行力相对更有保障。对于一个贸易模式定型、治理到位的企业来说，执行的保障比创造的超越更为重要。从这个方面来讲，史玉柱是个典型且极真个实用主义者。P5L

　　在中国，以亲情文化和家长式治理为纲的企业并不在少数。家长式或主座式治理的另一种表现形式就是 ***性领导。在检讨巨人团体失败的教训时，史玉柱曾表示，原来公司董事会是个空壳，决策就是由自己一人说了算，熟悉到了“决策权过度集中危险很大”。P5L

　　今天，这位自诩为“著名的失败者”的成功者似乎已经洗心革面，他说：“ ***专断是不会了，现在不管有什么不同想法，我都会充分尊重手下人的意见。”由此，他成立了七人投资委员会，任何一个项目，只要赞成票不过半数就一定放弃，否决率高达三分之二。P5L

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