在深进了解销售文化的种种题目后，治理层可以进行很多工作，以拉近可能存在的“差距”。现举一真实事例以对这一点进行说明。m2x

　　1992年，Jay成为位于Guidant公司治理部分主席。Jay很快意识到，无力的销售文化加剧了公司的疲软表现。在对销售文化进行评估之后，他得到很多重要的启示。首先，表现不好而又借口众多的现象在团队内部普遍存在;公司内部也缺乏责任感。没有授权，也没有相互信任。其次，一些销售职员对于其成功公然自诩，并以此要挟治理层，假如无法满足其需求就威胁离职。高层治理者跨越销售治理层，直接治理销售职员，给人留下销售治理层软弱无力的印象。所有这些状况，严重打击了销售团队的动力。最后，客户以为这家公司比其竞争者落后数年，已经无法跟上他们的步伐了。m2x

　　在得到这些信息后，Jay制定了改变销售队伍文化的方案。他想完成三件事。m2x

　　首先，重建组织内部的信任与信心。m2x

　　其次，增强责任感与权力感，使需要资源的人可以获得这些资源，让他们没有不努力工作的借口。m2x

　　第三，明晰期看，以进步可猜测度，每人都应实现诺言。m2x

　　Jay实施了以下措施。他设定了对团队文化的总体期看；改变了薪酬方案，使之面向销售增长；对于展示领导能力的优秀销售职员，除给予进进上层的机会(与老方案相比)外，还赠以公司股票，进步了士气，建立了愿意帮助公司的顶层销售团队。对于员工的优异表现，在新销售团队宴会及庆祝仪式上予以认可。公司甚至还增设新的奖励，再度确立Jay对销售团队文化的期看。m2x

　　销售治理层也得到授权，成为高层治理与销售职员的关键纽带—所有的事情必须经过他们处理—他们有责任举行全部的全国销售会议(以前是营销部分的职责)。销售职员很快看到，销售经理们开始对其进行治理，而不是“重复运作”；公司内的责任与信任机制得以改善。那些无法适应新团队文化的职员离开了销售机构。随着改革的实施及新团队文化的稳固，销售职员对于未来更加自信、乐观。m2x

　　总之，对于建立并维护适合公司上风销售团队的文化，治理层需要实施七个关键步骤:m2x

　　1.客观评估销售团队文化，并定期对其进行再次评估。m2x

　　2.思考可以完成的目标，并同一可天天帮助指导销售职员的重要价值观及先进行为。m2x

　　3.利用真实的英雄故事、传奇或传说明确说明销售团队文化远景。寻找能提供销售职员抉择及其结果与奖励的例子。并在正式与非正式场合中分享这些故事。m2x

　　4.有证据显示需要之时，修改销售团队文化远景。通过制造急迫感为改变做好预备。比如，可能需要对销售团队进行调整，使之符合新的现实情况(业务模式、产品线、销售环境、客户需求、竞争对手的行动)。m2x

营销广告策划网(www.ideatop.net)