学习上面的故事中，我们治理职员应该学会做智者。让下属职员在汇报工作题目时还必须提交解决方案，无论这个方面是否可行，一定要提交。治理职员分析完毕后也不应该直接批复自己终极结论，而应根据公司与市场实际题目给出实质性的建议，并让下属职员再次完善自己的解决方案。这样可以不断的提升下属职员处理题目的能力，还可以公道的解决市场题目。Wma

　　例如，某美国科勒卫浴中国公司某区域经理与经销商之间碰到一些棘手题目，由于题目超出了他权责范围，所以他打电话给省级经理询问如何处理相关事宜。Wma

　　这位省级经理却让他自己想好解决办法在和他沟通，挂电话后区域经理非常生气，心里想：哪有这样的领导？下属出了题目一点忙都不帮，就知道摆谱。但气回气，区域经理终极还是静下心思来构思如何解决这个棘手题目。当想好处理方案后又给省级经理打电话，这次省级经理听完后针对方案明显违反公司政策之处提出异议后，还是没有给出一个正确答案，只是让区域经理在好好想想，想好后就往处理。这个时候区域经理气氛到了极点但又不敢发作，只有硬着头皮自己往处理题目了。由于省级经理的冷漠，所以区域经理想了几套解决方案并在家进行沙盘推演后才与经销商洽商。Wma

　　当区域经理按照自己所演练的几个洽商方案进行谈判推进时，发现谈判进程非常顺利，经销商每次都非常仔细推算区域经理提出方案但都没有异议，固然提了些题目，但都被区域经理其它解决方案给信服了。最后整个谈判成功了。区域经理也通过本次谈判获益多多，特别在思想完善与健全方面得到急速提升。为以后的工作道路奠定了坚实的基础，两年后他升为省级经理。Wma

　　讲到这里后，有很多朋友会问，你说的是区域经理成功之后，那么区域经理与经销商谈判失败了那结果又是什么呢？当然，这位区域经理也碰到过失败，当他失败后省级经理才正式帮他分析失败的主要原因，然后在重新制定方案。这就是美国公司治理的方法，这样的智者培养了很多优秀员工，他们都是能独当一面的优秀销售职员与治理者。Wma

　　整个故事与案例只是告诉我们一点，做为治理者如何管人，做为执行者如何学习，挖掘本身的最大潜力是治理者和执行者共同需要的能力！Wma

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