三、集中化的物流治理

　　典型的7-Eleven便利店非常小，场地面积均匀仅100平方米左右，但就是这样的门店提供的日常生活用品达3000多种。固然便利店供给的商品品种广泛，通常却没有储存场所，为进步商品销量，售卖场地原则上应尽量大。这样，所有商品必须能通过配送中心得到及时补充。假如一个消费者光顾商店时不能买到本应有的商品，商店就会失往一次销售机会，并使便利店的形象受损。

　　第一，设立区域配送中心

　　为了保证有效率地供给商品，日本7-Eleven不得不对旧有分销渠道进行公道化改造。很多日本批发商过往经常把自己定性为某特定制造商的专门代理商，只答应经营一家制造商的产品。在这种体系下，零售商要经营一系列商品的话，就不得不和很多不同的批发商打交道，每个批发商都要单独用卡车向零售商送货，送货效率极低，而且送货时间不确定，但人们往往忽视了这种配送系统的低效率。7-Eleven在整合及重组分销渠道上进行改革。在新的分销系统下，一个受委托的批发商被指定负责若干销售活动区域，授权经营来自不同制造商的产品。此外，7-Eleven通过和批发商、制造商签署销售协议，能够开发有效率的分销渠道与所有门店连接。

　　7-Eleven按照不同的地区和商品群划分，组成共同配送中心，由该中心同一集货，再向各店展配送。地域划分一般是在中心城市商圈四周35公里，其他地方市场为方圆60公里，各地区设立一个共同配送中心，以实现高频度、多品种、小单位配送。实施共同物流后，其店展逐日接待的运输车辆从70多辆下降为12辆。另外，这种做法令共同配送中心充分反映了商品销售、在途和库存的信息，7-Eleven逐渐把握了整个产业链的主导权。在连锁业价格竞争日渐犀利的情况下，7-Eleven通过降低本钱用度，为整体利润的提升争取了相当大的空间。

　　第二，量身定造的物流体系

　　经营规模的扩大以及集中化物流体制的确立固然由7-Eleven主导，但物流体系的建设却是由合作生产商和经销商根据7-Eleven的网点扩张，根据其独特的业务流程与技术而量身打造的。这些技术有订发货在线网络、数码分拣技术、进货车辆标准化系统及专用物流条形码技术等。

　　例如，在日本，7-Eleven的点心配送都是由批发商A公司承担，起初，它们利用自己的一处闲置仓库为7-Eleven从事物流活动，并安排了专门的经营治理职员，但随着7-Eleven的急剧扩张，A公司为了确保它的商品供给权，加大了物流中心的建设和发展，在关东地区建立了四大配送中心。每个配送中心为其邻近的500家左右店展配送所有点心，品种大概在650~700之间。天天早上，8点至10点半从生产企业进货，所要进货的商品在中午之前进库。为了保证稳定供货，每个配送中心拥有4天的安全库存，在库水准根据销售和生产情况及时补充。中午11点半左右配送中心开始安排第二天的发货，配送路线、配送店展、配送品种、发货通知书等及时地打印出来，交给各相关部分。同时，通过计算机向备货部分发出数码备货要求。设置配送流程以分钟计算：从一个配送小组的物流活动时间看，一个店展的备货时间大约要65秒，货运搬运时间大约花费5-6分钟；从点头分拣到结束需要15分钟，所有170个-180个店展要4个多小时，即整个物流活动时间大约为4个小时（不算货车在配送中心停留等待出发的时间）；货车一般在配送中心停留一晚，第二天早上4点半到5点半，根据从远到近的原则配送到各店；最早一个到店的货车时间应该是上午6点钟，运行无误的话，店展之间的运行为15分钟，加上15分钟的休息时间，每个店展商品配送需要的时间为半个小时；也就是最迟在早上9点半或10点半左右，完成所有店展的商品配送任务。从每辆车的配送效率看，除了天气特殊原因，均匀每辆车配送商品金额为75万日元，装载率能稳定达到80%。配送中心每月均匀商品供给为50亿日元，相当于为每个店展供给100万元的商品。货车运行用度天天为2.4万日元，相当于供给额的3.2%，于本钱目标治理值3.0%-3.5%范围之内，为7-Eleven压缩了大量的物流本钱。

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