□□本文上篇主要先容了治理好分销商的一些常规的方法，应该说这些方法对于分销商的治理只起到了治标的作用。若想治其根本，还需要从企业整体治理的层面进行改革或调整。

　　□□我们可以通过分析如下的案例探求一些具有共性的思路和方法。

　　A公司是一家国内较早从事计算机硬件生产的民营企业，创立之初凭借产品的技术上风和供不应求的市场机会迅速扩大。到了2000年初，其销售总额突破了5个亿的人民币。然而，由于市场竞争的加剧和技术领先上风的衰弱，A公司的账面应收账款总额达到了3.5个亿多，逾期账款总额达到3个亿多，应收比例超过了70％，逾期账款比例超过60％。更为严重的是3个多亿的逾期账款中，有相当一部分是无法查清的呆帐甚至死账（主要原因是没有相应的合同、订货单甚至发货单）。面对如此严重的形式，A公司的高管层积极应对。2000年7月，该公司成立了账款清欠部，由公司掌管财务的副总裁王总兼任该部分经理。王总一方面积极安排货款的清欠追讨，一方面开始接触企业信用治理咨询机构。

　　□□2001年春节后，该公司的账款清欠部更名为信用治理部，主要职责也由单纯的债务催收扩大到包括分销商资信调查、档案治理；应收账款账龄分析；逾期账款催收；法律诉讼；相关职员信用治理知识技能培训等诸多信用控制环节。公司还通过公然招聘的方式，从其他公司请了一位信用经理。通过上述变革，企业的应收账款题目得到了缓解。到2002年初，该公司的逾期账款总额下降到2个亿左右。然而，信用部经理对该公司的信用治理并不满足甚至有些失看。在几次交谈过后我了解到其中的题目所在：

　　□□一、该公司实行的治理模式是事业部制，各事业部老总的权力很大，很多时候“将在外军令有所不受”。各事业部为了完成公司制订的销售指标、市场份额目标，不惜一切代价签订合同，进步销售额。一旦合同搞定，货物发出，销售工作也就告一段落。客户假如不能如期付款，则该业务的善后处理工作全部转交信用治理部分。信用治理部固然在该业务联络之初对债务人做过一些调查，但是签单和合同执行的工作就一无所知了。乃至于信用部分经常十分被动，一旦债务人告之商品质量或发货时间等有题目，信用部分只能重新和业务部分核实。而业务部分职员经常以出差在外或公务繁忙为由，不大配合调查工作。终极，很多本应及时收回的账款一拖再拖，均匀回款期（DSO）居高不下。

　　□□二、信用经理的权力十分有限。在日常工作中，信用经理固然可以与各事业部经常沟通，但是沟通层面往往只限于事业部经理助理。每当治理中出现矛盾时，信用经理由于受到治理制度的制约只能向其主管领导－王总投诉或反映。而很多时候王总也只能请公司一把手出面调和，造成很多题目久拖未定。

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