显而易见，上述题目由信用控制引起，但显然又不仅仅是信用控制的题目。

　　因此，信用治理的改善回根结底还是以企业整体治理的改善为条件的。这个案例非常具有代表性，解决之道建议可采用如下措施：

　　□□一、改变销售治理政策，将销售职员业绩评价、工资、奖金与其合同销售额、净销售额（实际收回的货款）、逾期账款回收的时间、死账总额四项指标联系在一起取代单纯以销售金额进行赏罚的做法。考虑到政策的可行性，应当给上述四项指标以年度调整为基础加权如下：

　　指标项目合同销售额净销售额逾期账款回收时间死账总额

　　权重比例40％30％15％15％

　　□□由于篇幅所限，笔者不能将“指标加权评价法”先容得很清楚。其结果就是加权评价会指引销售职员很自然地会调整销售额与回款额之间地时间投进比例，从而通过销售职员实现对分销商或终极用户的账款回收治理。

　　□□二、建立以信用经理为领导得沟通机制。信用经理是企业中为数未几的责任远远大于权力的治理职员。信用经理只有得到公司最高层真正的重视和支持，才可能与事业部经理在一个层面上讨论题目，各部分的主管领导才有可能采纳信用经理的建议，接受信用经理的治理。随着市场经济在中国的迅速发展，企业信用治理制度越来越受到重视，很多中国企业也相继成立了信用治理职位或部分。尽管都被称作信用治理职员，但是其工作的职责却千差万别。因此才会出现两个公司都在进行信控，但结果却有天壤之别。

　　□□三、合同治理应成为信用治理的重要组成部分。信用治理应贯串销售的全部过程：分销商资格审订、分销合同条款谈判与签订、分销商监控、应收账款分析、商账催收直至法律诉讼。大多数企业的信用经理被排斥在商务合同谈判之外，以致于对风险的事中控制基本为零。合同条款中与信用经理紧密相连的部分主要有：付款条件、付款工具（即期汇票或支票还是承兑汇票）、分销商签订合同资格认定、预支款或质保期开具银行保函等条款。假如信用经理在此阶段就参与分销商治理，则由此产生的信用控制题目将大幅减少。

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