2005年11月，美的空调国内营销总裁王金亮，在近两年取得佳绩的情况下调任他职，据称新上任的总经理龚志安在“专业连锁大卖场”销售渠道具有很强的工作能力，已有不会自建专卖店的做法。无论是自建销售网络，还是与家电连锁渠道商、大卖场结盟，是如今家电行业与社会都在争吵不休的两个极端题目。

　　如何确保企业的利益与个人的发展前途，取决于销售经理是否对渠道策略有着清楚、正确的熟悉。正确的做法是，花费更多的时间往选择一个方法，而不是选择一个办法再花更多的时间往修改，每次撞的头破血流才能找回正确方向，营销经理不要让销售占往营销的过多时间。

　　销售渠道的变革

　　如同我们对海尔服务竞争力的评价，不能停留在自带鞋套、不抽客户烟等细节，而必须放到社会与家电行业的发展过程中往研究，大概了解家电行业的销售渠道变化也是必须的，而且家电业的渠道发展过程，与企业在不同发展周期对渠道的选择，有着异曲同工之处。

　　第一阶段：

　　1997年以前，中国家电的渠道策略是以总代理、批发商运作为主，即小厂商大经销。郑百文无疑是焦点之一，据称郑百文当时控制着40多个全国性的家电营销网络，一年销售的长虹彩电占长虹总销量的l／3。

　　第二阶段：自建网络

　　Tcl从1998年初开始，建立销售分公司，取消一批商、二批商，代之以专卖店和店中店，把经销售商做到了县级市场，到年底，建成1万个售点。这个庞大的销售网络是TCL能够持续增长的动力，“终端为王、渠道制胜”的理念，被很多家电企业所接受，海信、创维等企业相继跟进。

　　2000年，彩电企业昏招频出，针对欧盟反倾销案集体诉讼、价格同盟的集体限价、后来又集体“跳楼”。激烈的竞争带来的是利润的降低，渠道变革又一次被推到眼前。

　　第三阶段：大终端与连锁终端

　　1990年开始与厂家搞包销的国美电器，1999—2000年走出北京，在天津、上海、成都、重庆开设连锁店，至今已拥有400家门店的国美，2004年底基本完成在国内一级市场的网络建设，开始在较为富裕的二、 ***市场跑马圈地；苏宁电器称在中国27个省和直辖市，90多个城市拥有近300多家连锁店。家电零售业发生了变化，家电连锁成为宠儿。三星2005年电子平板电视产品60%的销售量，回功于全国性连锁卖场；在一二级市场，三星的渠道主要以国美、苏宁、等连锁卖场为主，在三四级市场，则是通过五个分公司负责销售。

　　生产企业与渠道商之间的各种矛盾也开始突现出来。

　　游戏规则何在？

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