无论是海尔对家电连锁等大终真个衷情，还是格力的厂商合股销售公司，美的的批发商模式，以及区域性代理等等，争论的焦点无非是风险、资金、销售网络、终端市场开拓本钱、价格等等，这些都没有超出旧的销售模式。

　　不要忘记了，我们现在讨论的自建网络与家电连锁终端，都是在约6年前兴起的。局限于对这两条道路的取舍进行喋喋不休的争论，说明很多人的思路仍停留在6年前。

　　首先我们看到一个失败的案例：

　　乐华彩电2002年上半年乐华月月亏损，5月开始进行的“渠道变革”——砍掉30多家分公司及办事处，将彩电销售业务全面交给大型家电连锁企业代理。但是到了当年9月，乐华电子总部当月的回款额仅10万元，2003年6月，长城数码广播有限公司开始清盘。

　　乐华的败北，尽对不是仅仅由于渠道变革。

　　家电连锁能够加快企业的物流、现金流，这些指标，是不能用企业销售量、利润率指标衡量的，是让众多企业趋之若鹜的重要原因；同时随着家电连锁在三、四级市场的扩张，单一企业很难找到空缺的网络往布控了，从主客观来看乐华的选择都是正确的，错误在于乐华在内部治理、营销策略等方面已经陷进混乱，失往了对终端与市场的控制与反应能力。

　　2余额3日，海尔被评为“2005中国家电零售终端卖场综合竞争力最强空调品牌”，我们不能仅关注海尔选择了哪些终端而后放任自流，重要的是海尔的具体做法：在一、二线市场设立店中店、专柜，对直销员进行严格考核，并在各主要城市设立销售中心，负责网点的设立、治理、评价与职员培训。

　　一正一反，我们可以找到重点：渠道的选择，并非渠道策略的全部，更不是营销策略的全部。它的源头又回到了市场营销的宗旨——一切以客户的需求为中心。之所以出现众多争吵的原因，在于太多人将矛盾集中到了对于不同渠道的取舍，而忘记了其后面垂帘听政的“市场需求”，这如同将液晶电视、CRT电视与等离子电视置于同一细分市场开打一样，体现的是对市场的误解和自身的浮浅，假如有人需要40-60英寸的电视，是否有企业能够提供CRT而不是等离子电视？

　　就零售业态来讲，家电连锁是一个非常大的家电产品销售平台，它已经超出了销售渠道这个概念的范畴，成为品牌、产品、价格、网络、促销等竞争的集中地，消费者满足需求的超级市场。

　　家电行业，渠道商的竞争行为已经部分主导了生产企业之间的竞争，消费者购买习惯变成首先看重渠道商的促销力度，其次产品，然后才是的品牌。

　　但渠道商的市场运作能力，要远低于企业销售部分的市场营销能力，简单的降价、促销会给市场带来混乱局面，表现在：

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