当前，业内存在着一种“厂商怕代理”的有趣现象。这个现象至少可以说明两点：一是厂商越来越重视渠道建设，渠道作为一种极为重要的无形资产，正日益左右着中国IT业应用推广的步伐；另一点是厂商渠道治理上普遍存在题目。

　　中国IT业渠道层次化和网络化是80年代由四通最早开创的。四通公司首次尝试代理体系的意义不仅在于打破了IT业厂商直销，受地域局限的一元结构，更重要的是“渠道资本”从此有了催生的土壤。

　　1998年，联想、实达等企业纷纷掀起渠道重整的浪潮，这恰恰印证了中国IT业渠道建设以1998年为分水岭，已经进进全面的升级时期。IT业渠道重整的核心在治理：一方面是厂商对代理的治理，另一方面是代理商自身的治理。

　　从某种程度上说，中国IT业渠道体系升级的关键在于能否重视当今IT渠道治理的五大困难，并进而寻求切实有效的解决办法。

　　职能转换障碍

　　首先是厂商职能转换难。多年来，IT厂商一直自觉或不自觉地将自己定位为产品研发和方案供给商。这就必然涉及到“技术——产品——市场——服务”这样一个职能链的协调题目。假如将“市场和服务”完全或大部分交给渠道，那么渠道是否能担当这一重任呢？回答是否定的！

　　由于中国的IT市场形成至今也才不过20多年的历史，无论从渠道理论和渠道体系，还是从渠道规模和专业化的角度来看都还缺乏整体性。至今为止，国内IT业也还没有产生上规模的、真正专业化的渠道企业。相反，不少IT企业都是从做渠道代理形成一定规模后才转向自有品牌研发与推广，诸如联想、和光就是典型的例子。而中国IT业渠道理论的研究也还是十分零散和有限的，离系统化还很远远。

　　在这种背景下，中国专业化渠道企业的发展陷进迷茫和徘徊的境地。就连连邦这样的公司也不得不在业务和融资上寻求多元化。不能专业化的结果是一方面影响了渠道企业自身的稳定性，另一方面更影响了其他分销和服务方面的集中投进。

　　由于中国IT业商品化服务市场还没有发展起来，渠道企业从生存角度考虑显然有理由往寻求“市场和服务”以外的赢利空间。

　　因此可以大胆地猜测，至少在今后5年之内，中国还不可能产生上规模的专业化IT渠道企业。这样，IT厂商也就必然要在产品研发和方案供给之外还须承担主要的市场和服务职能。

　　但是这显然又与经济学原理和西方企业关于“只有社会分工和专业化协作才能产生规模经济”的论断相冲突。在这种二元冲突中寻求突破，正是1998年IT企业渠道重整的内在动力。

　　心态转换障碍

　　中国IT渠道企业经过20年的市场考验，并没有建立自己全新的现代营销理念和体系。相反，最低级的市场竞争手段“价格战”和最皮毛的营销策划“点子炒作”有愈演愈烈之势。

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