关系转换障碍

　　与“厂商怕代理”现象相关的另一个题目是厂商与渠道企业之间应是什么样的关系，是控制与被控制型，是合作伙伴型，还是一体化型？ 假如厂商与渠道在职能分工完全明确后再来看这个题目显然答案很明了，那就是分工协作型。可是在现阶段渠道企业还不成熟的情况下，这个题目就显得十分模糊而且尖锐。

　　市场营销学原理以为，各市场主体之间的关系取决于实在力高低和相对上风的大小。当IT厂商在竞争地位方面具有上风，在提供产品、方案和服务能力方面又足够强大时，这个上风会相对明显。而当渠道企业自身业务能力和服务能力足够强大而厂商在提供产品和服务方面有缺陷或严重不足时，那么上风就会向渠道企业倾斜。当渠道企业与厂商实力不对等的情况下，假如再提合作伙伴型就必然有些牵强了。

　　正是由于这种双方实力不对等，双方对对方需求的满足能力的不同导致了厂商与代理之间关系的微妙。

　　“厂商怕代理”一方面说明厂商观念已大大进步，厂商日益重视代理，甚至将代理看成自己内部顾客；同时厂商也对自己对于渠道治理能力的不足有自觉或不自觉的熟悉。

　　另一方面，这也说明渠道企业自身十分缺乏明确的职能定位和一体化发展理念。中国IT渠道企业自身使命感的欠缺和对全球IT业直销和网上销售给自身所带来的危机缺乏更深的敏感性，这正是制约其发展的危险因素。

　　在这一点上，也有厂商已经留意到这一题目的严重性，并正在做一些有益的探索。比如1998年联想就推出了“大联想“的举措，试图将代理商纳进自己的分配体系和交化体系，以终极向一体化关系过渡。然而，这种过渡尽非一挥而就，它还需要一个不短的过程。尤其是在厂商自身产权体制上未做实质性的重组情况下，更显出这一过渡的艰难。

　　在没有过渡到一体化关系以前，必然存在着这样一种冲突，那就是，从厂商的角度来看，往往着眼于全国性营销网络的建设和总体协调，谋求一种利益的平衡和秩序的规范；而从渠道企业角度来看，往往着眼于自身业务的发展和赢利情况，谋求更多的价格性优惠和直接的业务支持。单个利益与整体利益之间的冲突成为IT渠道治理的一大障碍。

　　增长转换障碍

　　中国经济界90年代初曾提出著名的“两个转变理论”：一个是从数目型增长向质量型增长转变，另一个是从粗放型经营向集约型经营转变。

　　好多年过往了，回头再来看这两个转变，对于今天处于国民经济战略前沿的IT产业仍有根本性的鉴戒意义。

　　曾经两年之内生产规模突破百万台，一举挤进国内PC业前三强之列的某IT厂商如今已尝尽粗放型、数目型增长的酸甜苦辣。即便长虹的渠道企业也在1998年上演一出拒售风波。可以想见，诸如此类厂商的增长模式必然会对其渠道企业产生重大的影响与冲突。

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