人们留意到，这几年来不少IT企业都提出了“进世界五百强”的口号。这一现象本来是值得我们为民族IT厂商有这样一种拼劲叫好的，可是面对现状，人们又不能不表示忧虑。

　　事实上，现在国内的IT企业现阶段最缺乏的尽不是规模，也尽不是勇气和拼劲，恰正是理性、严谨和务实！在我们的IT企业还没有将自己的人、财、物、信息等所有资源都寻求到最优化配置的模式之前，在我们的IT企业还没有将我们的治理平台和渠道网络都纳进定量细分和系统数据做支撑的良性轨道上之前，过早地往谈我们的目标，是不是有些舍本逐末？

　　增长方式的转换是一种阵痛的过程，必然会有企业为之付出代价。对于IT渠道治理来说，当务之急是IT厂商要坚持自己稳健经营的原则，优先考虑自身治理行为的重组，在优化自身资源配置的基础上把重点放到渠道职能的充分挖掘上往。重视渠道关系的***互利，重视渠道的分类治理，重视对渠道企业的业务生涯规划，重视利用自己的渠道网络往跟踪客户的需求，重视渠道与厂商之间信息沟通的灵敏和完整，重视对渠道企业定量化、长期化、系统化的制度考核，重视对渠道企业的新陈代谢……

　　当今的中国IT企业，要解决增长方式的转换困难，尽不是靠单一的外部融资可以解决的题目，也尽不是靠单一的内部重组可以解决的题目，更不是靠单一的所谓强强联合、软硬结合可以解决的题目。

　　从深层次来看，要解决这一困难必须从以下三个方面的整合上做文章。 一是企业发展资金必须达到最优投资水平；二是企业发展战略必须达到最佳经营战略；三是企业资源与能力必须达到业内一流企业的能力。

　　对于第一个方面，风险投资、股票上市、产权交易等均是可供选择的融资途径。对于第二个方面，治理咨询、资源规划、经营审核、市场营销审计等均是今后中国企业不能不关注的辅助决策体系。对第三个方面，也是本文想重点夸大的一个方面。假如把最优投资水平看成企业条件性竞争能力，把最佳经营战略看成企业核心竞争能力的话，那么一流资源与能力就是企业基础竞争能力。

　　在我们把风险投资看成1998年融资热门的时候，在我们把治理重组看成1998年治理热门的时候，有谁知道，我们严重忽略了什么？那就是我们忽略了非常重要的一点：持续增强自身对于供给商或分销商的吸引力。我们的厂商忽略了这一点，我们的渠道企业同样也忽视了这一点。

　　只有我们的厂商和渠道企业都把增强自身吸引资金和人才的能力放到企业一个重要的层面上往时，才能形成相对于竞争对手的战略上风。吸引力越强，上风越明显。

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