“三鹿奶粉事件”就是在一味追求口感和蛋白含量而添加“三聚氰胺”造成的，这正是这个事件给我们医药行业高层最直接的启发。

　　危机事件处理有学问

　　“小概率事件”不即是不会发生，侥幸心理是尽对不能有的，尤其医药、保健品行业更是关乎人的性命、家庭幸福、企业口碑、国家形象。因此，医药行业的高层治理者要时刻警惕这种“小概率事件”的发生，更要有处理这类危机事件的技巧和能力，同时还要有勇于承担globrand.com责任的勇气。这次“奶粉事件”发生后，“蒙牛”“伊利”等企业纷纷进进危机公关程序，并显示出愿意承担“事件后遗症”一切责任的勇气。

　　医药行业里不乏危机事件的案例，“巨人”和“三九”的资金链危机事件；“三株”“PPA事件”“巨能钙双氧水事件”“躲秘排油郭德纲代言事件”“齐二药”等质量危机事件；“蚁力神”的营销模式危机事件，等等。

　　危机事件的发生对于医药企业来说是可怕的，但处理不力更可怕。相反，迅速反应，积极应对可以化解危机，取得良好的社会反响和企业的经济效益。比如“PPA事件”中受影响最大的“史克”公司，通过与专门处理危机事件的公司合作，并迅速推出不含PPA的“新康泰克”，取得了很好的补救效果。而“三株事件”则表现为反应迟缓，贻误战机，等事件澄清的时候，整个上百亿销售的“摩天大楼”瞬间变成一堆瓦砾。

　　应对危机事件的最好做法就是不发生危机，就是确保它不发生，所以，事前预防比事后处理更有价值。这个道理也很简单，就如同我们这几年的医疗卫生健康观念的转变一样，原来从政府到国民重点考虑的是得病以后的题目，比如如何看的起病，什么病怎么治疗，上哪里治疗等等，而现在呢，展天盖地的保健节目和书籍来普及全民的保健知识，不得病才是政府和国民应该先考虑的，而不是得了病以后怎么办的题目。

　　对医药行业来说，要建立起企业的危机事件预防机制，甚至要经常预演危机事件发生后，公司各部分间、各阶层当事人的规范行动流程。比如：一线职员怎么取得第一手对企业有力的证据；在多短的时间里总经理要知道该事件，并作出相应的决策；什么时间启动媒体气力；谁是对外唯一的发言人；事后的补救方案怎么启动，什么时间启动，等等。

　　总之，“三鹿奶粉事件”又一次给我们医药行业高层敲响了警钟，最可怕的是麻痹不仁，对自己企业现行的质量治理体系监管不力而不做反省，对下属的违规、违法行为还放任自流。智者应该做的是：将别人的失败教训作为自己前行的“长叫钟”。

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