在冷风瑟瑟的冬日里，有两只困乏的刺猬想要相拥取热休息。但无奈的是双方的身上都 有刺，刺的双方无论怎么调整睡姿也睡的不安稳。于是，它们就分开了一定的间隔。但 又冷的受不了，于是又凑到了一起。几经反复的折腾，两只刺猬终于通过自己的努力找 到了一个合适的间隔，又能互相取热，又不至于刺到对方，于是舒服的睡了。

　　这个故事不禁让我们想到了治理实践中治理者与被治理者之间的间隔应该是多远呢？无疑，刺猬理论给了我们最贴切的答案。

　　但同时笔者以为，工作团队形式的不同也将决定治理间隔的远近。

　　题目解决型团队

　　这种团队通常并不一定要在一起工作。但他们可能每周抽出几个小时往讨论如何进步产 品质量，如何增加销售业绩等组织上的题目。比如说项目小组或80年代在欧美盛行的质 量圈。工作在这样团队中的治理者，平时并不需要较多的治理工作。通凡人们更关注领 导者的权威、协调能力和决断力，所以通常他们对组织中领导与成员的关系并不很在 意，他们更乐意于把领导与成员友好的关系看成是一种纯私人的交往，由于他们通常认 为自己不会在这个组织呆的很久，今天的领导关系可能转眼就不存在了。所以通常这种 团队的领导与成员关系可远可近。

　　自我治理型团队

　　这种团队是当今较流行的团队。通用汽车公司、施乐公司、百事可乐等都是推行自我管 理团队模型的典型代表。这种组织通常很强的团队精神，但是也有其不完美的地方。相 对来说，组织内部成员治理起来比较混乱。大家都觉得自己无权干涉对方，或这件事情 不是由自己负责，所以不该过问。但假如你是这个团队上一层的治理者，你就要非常注 意对这种团队的监控了，当然也包括授权工作。由于你的一举一动都可能让组织中成员 感觉你对某人的偏爱，甚至在组织成行成浅规则。但同时，你又不得不和组织中部分成 员保持良好的沟通关系，愈甚者是私人关系，以便更好的了解到组织的一些决策和大家 对一些题目的看法。并把这些情报类的资料作为日后治理和决策时的参考依据……所以 在这样的团队中，治理中通常在表面上和员工保持近似相等的间隔，但在私下，又不得 不有所进一步交往。

　　传统型团队

　　这种团队模式是我国中小型企业通常采用的模式。一名经理，配合几名主管（通常 不超过4名），然后每个小组在有5---10名的员工。这样的治理构架比较符合传统的管 理模式和治理思维。也可以说，大部分治理教材是为了这类型的组织而设订的。同时， 这种组织相对来说也有较强的可控性，所以在我国，尤其是治理能力相对落后的企业比 较喜欢这种模式，由于这对于企业拥有者来说是有较强的安全感的。另外心理学家也经过研究表明，在这种传统型团队中工作的领导者要想搞好工作，应该 与下属保持较为亲密的关系，这样轻易赢得下属的尊重，下属在工作时也愿意从领导的 角度出发，替领导考虑，并尽可能的把事情做好。但同时又要保持适当的间隔，尤其在 心理间隔上。这样可以保持领导的神秘感，而且减少下属或下属与下属之间的胡乱猜 疑，避免不必要的争斗。但有以下几种情形还要区别对待。

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