软件/IT活动需要团队合作，同时也需要创新。治理它很复杂，不仅由于它是团队治理和创新治理的混合，而且不同的团队及创新程度要配合不同的解决或治理方法，并没有一个、甚至十个放之四海皆准的治理模式，稔熟之后便可执行。有效的软件/IT治理，需对形势有好的判定以及能相应地调整治理方法；越是依靠死记治理方法，往往越不肯动脑筋往评判不同的情况，结果当然是不甚理想。当然，假如团队是相同的且工作的原理也非常相似，把以前用过的可行的治理办法抄过来用，也是可行的。为什么有很多人在某些组织中治理项目可以，而离开后却不行？关键是那些人只是以模仿的形式学习项目治理，停留在形式的模仿阶段（死的），却没有升华到能判别不同情况并用其所适合的方法的阶段（活的）。当情况不一样的时候，死的方法便不能活用。

　　要明白什么是团队工作，首先要明白什么是团队。

　　团队（team）最基本的定义是一群人有共同目标，假如一班人只是偶然走在一起乘电梯，那只不过是一群人在一起，并不是一个通过共同合作来达到共同目标的团队。假如电梯忽然坏了，而这班人要尽快逃离电梯，这一班人由于有了共同目标而变成团队，很多团队动态的理论也开始适用。固然本质上团队围绕共同目标而建立，但并不即是有了共同目标成员便能够自动朝着目标来工作。首先，在极简单的环境中结合而成的团队往往轻易找到共同和清楚的目标，但在略为复杂一点的情况下，目标的明确性已可以很不同，比如“两个和尚抬水吃、三个和尚没水吃”的故事。两个和尚的目标明确，就是找水并生存下往，换到三个和尚则大家怀有私心、互相推诿责任，无法达到目标明确。实在在大型公司和团队中，也由于太多个人或小组的利益冲突，成员表面上说有共同目标，内里却各怀鬼胎，团队往往面临更多危机。

　　固然一个有共同目标的团队不会由于其成员人数增多而不再称作团队，但往往成员人数增多可严重地影响到团队目标的一致性、沟通能力及凝聚力。在简单情况下，如5个人在公路旁帮忙扶正一辆已侧翻的车辆，后来又多来了5个帮手，人多好办事，这个团队由5人变成10人不会有多大题目；由于共同目标清楚，帮忙也是出于自愿，无动机治理题目，工作简单及时间短，发生冲突的机率不高。但假如情况略为复杂一点，车主原本对起初五个推车的帮手说事成之后，他会拿500元奖金给5人，后来又来了5人，增加人数会令这个团队的合作复杂起来。上述只不过是人数影响团队的一个极简单的例子，在智力工作环境，成果可见性低，输出连带性高，人数增多会令沟通和协调的复杂程度大增。有最大分别的，还是在激励体制的设计。有效的激励制度难以设计，一个原因是信息和知识的缺乏，人们的所知有限。在一个小型团体里，人们只需通过日复一日的沟通、往来便可熟知。然而，在大型的团体里，人们要达到在小型团体里的熟知程度，则需付出时间和精力。在资讯/智力工作者时代，智力工作者之间的默契配合息息相关，但应该怎样互相协调及配合才能取得成果，他们则知之未几。一个有效的激励体制，可以提供人们达到合作无间所需的重要信息，然后鼓励人们根据信息做出决定。然而，并非所有的激励体制都能一劳永逸达到预期目的。

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