谈到人才本地化，人们更多想到的是跨国公司的人才本地化战略，而对总部位于一个城市，但在本国其它城市或地区设立分公司或子公司的经营方式，人才本地化同样具有必要性。远间隔输送人才的高本钱（显性本钱和隐性本钱）及两个国家的文化特性、价值观、行为方式等方面的差异，是人才本地化的重要原因，而一个国家的不同地区，这种差异性同样是不容忽视的。

　　【案例背景】

　　A企业总部在东北，在广州成功开发贸易物业，在前期开发直至出售的整个过程，从总经理到普通员工，全部由团体总部从东北抽调或在当地招聘，然后外派至广州，因此也承担着更高的用工本钱（公司为外派员工支付了1.5-2倍的工资），同时，对有家庭的员工而言，更要承受长期阔别家庭所带来的种种困扰，如不能照顾家庭、相思之苦等。这群员工在前期的物业开发过程中，团结一心、兢兢业业、恪尽职守，把企业当作家并以经常超时加班的工作心态打了漂亮的一仗。而后期物业治理也惯性地沿袭了前期开发的这种超时加班工作方式。

　　在后期的物业治理过程中，A企业领导意识到用工本钱太高，对员工的治理，尤其是情绪和心态的治理难度越来越大，不少员工的情绪出现大起大落的现象，消极怠工和牢骚抱怨不断蔓延，员工的工作动力和心态需要不断进行调节，才能基本适应工作的需要，因此，A企业领导决定逐步实现人才的本地化，以求缓解该题目。但在本地化过程中，每次从广州本地招聘过来的员工，几乎都在试用期就离开了公司，最长的也不超过半年。A企业的部分领导甚至得出结论：南方人不好使，太过计较，对职业的忠诚度不高，并打算放弃本地化的努力。

　　【案例分析】

　　在跟离职职员的面谈中发现，本地招聘的新员工很难留下来的原因主要有以下几点：第一，员工感觉很难融进该公司，从北方派来的员工都以北方人的说话方式、风格进行沟通，作为少数的新员工，感觉很孤立、很难适应；第二，分歧宜的高要求，A企业惯性沿袭前期高强度的工作方式，对短期内不能适应这种高强度工作状态的新员工，心理持否定态度，甚至以为其不够敬业，而A企业的部分员工也在逐渐厌倦这种工作方式；第三，不答应出错，新员工一旦出现工作上的失误，将很难再有机会得到重用，相反，外派的员工出错了，更多被以为是自家孩子出错，更能得到容忍，这种家长式治理风格受到新员工的排斥；第四，对员工的评价没有科学的标准，有很强的领导主观随意性，新员工因此感觉到机会的不同等。

　　【解决之道】

　　主要治理人才本地化。主要治理人才很大程度上决定了公司的企业文化、价值观、行为方式等，因此本地化的首要对象为主要治理人才，这些人才的本地化为普通员工的本地化提供了良好的土壤。先从普通员工开始本地化，就如案例中的A企业一样，将会给本地化的实施带来很大的难度。

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