典型现象：一支全部是三流球员组成的球队很难赢球，一支全部由超一流球员组成的球队经常也赢不了球。

　　案例：一家中型企业的业务员原来以跑单帮为主，后接受建议组织营销团队“市场突击队”，每个突击队4～6人，轮流启动各个区域市场。两个分公司经理在组织“市场突击队”时，采取了完全不同的思路和方法：一队的职员结构是：队长1名 有经验的老业务员2名 3名新聘业务员。这支突击队很快打开了市场，并被公司树为样板市场。一年后，分公司经理被提拔营销总监。

　　另一人想打造一支强大的队伍，要求每个队员都精明能干，结果花了很长时间才凑足一支突击队，但不久就由于内部矛盾而解散，老总一怒之下把他解职。

　　诊断：关于诸葛亮与臭皮匠的组合，有多个版本。

　　“三个臭皮匠，即是一个诸葛亮。”这是千古流传的版本。这个立论的成立有一个重要条件：臭皮匠之间各有所长，相互补充，成为一个优秀的团队。假如不能相互宽容，闹起内耗，气力相互抵消，还比不上一个臭皮匠。“三个和尚没水吃”就是这个理儿。

　　“三个诸葛亮，不如一个臭皮匠。”今人版本。诸葛亮固然厉害，但一群诸葛亮是否依然历害？假如每个诸葛亮都有自己的主意，又互不妥协，则会形成内耗。同时，即使诸葛亮们有无数锦囊妙计，又有谁往执行呢？“一山难容二虎”就是这种组合的结局。

　　“一个诸葛亮领导三个臭皮匠，即是四个诸葛亮。”这是我杜撰的最新版本。类似的版本还有“一只狼带领一群羊，相当于一群狼。”由于引进了结构，就有分工负责，有角色扮演。诸葛亮当仁不让地要承担领导、指挥、出谋划策的角色。臭皮匠们自知能力不行，甘当配角，悉心服从诸葛亮调遣。每个人都按诸葛亮的要求和标准往干，其业绩必然超出他们个人能力所能达到的程度。

　　最稳态的结构是金字塔结构。“一个诸葛亮领导三个臭皮匠”就是金字塔结构。但假如把金字塔倒过来，题目就严重了。

　　“一个臭皮匠领导三个诸葛亮，即是四个臭皮匠。”就是倒金字塔。由于角色限制，三个诸葛亮只能按臭皮匠的要求往做，结果也只能做到臭皮匠的水平。假如要诸葛亮们降低水平往做他们不愿做的事，他们甚至还做不到臭皮匠的水平。

　　诸葛亮与臭皮匠的组合，实际上是团队结构题目。在上述案例中，队长1名 有经验的老业务员2名 3名新聘业务员，就是一个结构良好的团队。新业务员固然经验、水平、能力稍差，但他们心甘情愿地做“打杂”的事，愿意随着有经验的老业务员“跑腿”，在开发客户时，只有他们才愿意做“踩点”的工作，把“成交”的机会让给老业务员。在这样的团队里，每个人都能找到自己的位置。

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