1999年，钱金波又给自己定下了新的目标——阳光工程计划，所有的经销网点必须转型改造成专卖店，由红蜻蜓自己掌控。到2000年为止，红蜻蜓在全国的专卖店一下子突破了2000家，年销售额达到7亿多元；到目前为止，已在全国拥有销售终端4000余家。

　　全国首推GT模式

　　回想当年温州3000多家制鞋企业，到今天发展不错的也就十几家了，题目的关键就在于很多企业只有生产却忽视渠道，尽管红蜻蜓从一开始就意识到渠道建设的重要性，但是十多年后的今天，跟所有企业一样，红蜻蜓面临着租金的上涨和国际化的激烈竞争，“假如专卖店的品种更丰富，堂店向深度、广度和高度鏖战，就会降低营运本钱，同时也能更好地突出品牌整体时尚性”，钱金波确定下思路，公司又成立皮具事业部和服装事业部。

　　2007年底，红蜻蜓在全国首个推出了GT（集成店）。这种全新的专卖店模式，钱金波亲身参与店面设计，集合了红蜻蜓品牌的鞋子、皮具、男女装、饰品、香水等，构成了奢侈品经营模式的“集成”概念，一站式的购物方式以及店内导购员的优质服务开创了国内同行业的先河，让消费者有置身于奢侈品店的感觉，而其亲民的价格又使红蜻蜓成为消费者“买得起的时尚品”。

　　这一起源于欧洲奢侈品牌的业态模式，也让红蜻蜓的单店业绩迅速进步，利润比普通专卖店提升20％以上，目前，红蜻蜓集成店已在全国开到300多家，钱金波说，红蜻蜓今后将以集成店扩张。

　　让股代理商筹划上市

　　集成店让钱金波享受到接近目标的甜头，“今后3年将发展到500家，由此，团体销售额也将达到50亿元”，按照钱金波的设想，扩张计划也意味着对资金有很大的需求。

　　“红蜻蜓已经进行了体制改革”，钱金波告诉记者，红蜻蜓最初创业时是5个股东，现在则发展到14个，其中有不少是全国各地的优秀代理商进股的。钱金波的股权也由最初的76％降至49％，面对很多人“你怎么也得拿个50％以上的尽对控股权啊”的劝阻，接受记者采访时，钱金波笑着说：“我的上风就是整合全国市场，股权多一两个点又有什么实质性意义呢，就拿这次全球金融危机来说，红蜻蜓没有受到任何影响，就在于14个人的团结抵御，其抗风险能力肯定比我一人强啊。”

　　“2007年，红蜻蜓销售额达到25亿元，利润率达10％”，钱金波说，红蜻蜓正在加速推进A股上市进程，目前正处于上市辅导期，首次IPO承销商为中信证券，预计发行1亿股，筹集资金5亿到10亿元。这在浙江鞋企里，也算是第一家。

　　“上市只是一个途径，红蜻蜓的终极目标是做中国的国际奢侈品牌，”钱金波说，“我现在还很年轻，国际上很多奢侈品牌都是百年企业打造的，为了红蜻蜓这一新的目标，我想为之再奋斗30年。”

营销广告策划网(www.ideatop.net)