著名的施氏微笑曲线理论告诉我们，企业的高额利润率在研发与行销。但是很多企业老总，只能看洋兴叹，由于研发队伍与行销队伍的治理的难度很大。在我们企业治理领域，实在也存在微笑曲线，横坐标是企业治理活动（按照产品从创造到消费者），纵坐标是治理的难度系数。我们可以得出研发治理与行销治理的难度系数最大，它们分居在曲线的两端，其次是采购治理与物流治理，最底部是生产治理。随着人们对销售与销售治理世界的深进研究，其难度系数在不断地降低，也就是说企业治理的微笑曲线在不断地变得平缓，尤其在美国等西方发达国家。当然在发展中国家，如中国，企业治理的微笑曲线依然很陡峭。销售与销售治理却是所有企业的必须企业行为，笔者正在研究降低销售与销售治理的难度系数的方法与原理。Gm7

　　根据10多年的销售与销售治理实践与研究，以为企业销售队伍治理存在不可逾越的七大治理困难，假如企业可以很好地面对这七大销售治理困难，那么行销治理（行销治理包括销售治理与营销治理）的难度系数就会变小。企业的销售队伍治理水平就进进了更高的层次，销售队伍的销售效率就具有很强的竞争力。Gm7

　　1，销售指标的制定出现棘轮效应。Gm7

　　销售治理者根据上年的实际销售业绩分配本年度的销售指标，只上不下，就像“棘轮”一样，只能前进，不能后退。这种现象称为销售指标中的棘轮效应，俗称鞭打快牛。今年销售业绩越好，明年承担的销售指标就越高。因此好的表现反而由此受到惩罚。而是理性销售员通常会留一手，隐瞒销售能力来对付销售计划当局。表现出市场开发的速度缓慢、产品销售的提量缓慢、胜任的销售员的流失率进步、销售士气低落，大家一团和气（慢慢熬），从而丧失很多市场机会。由于在能够完成销售指标的情况下，销售员固然会受到一定的奖励，但假如他预备明年继续在公司从事销售工作，他就会调整自己的努力程度，只要达到或略超过销售指标即可，不会全力以赴。甚至会把当年的销售推迟到下一个财务年度，由于他知道自己在第一年努力工作会导致其第二年同等努力程度下，其报酬会降低，于是就会降低第一年的努力水平。由于这种方法给销售员不公平体验：潜力不一样，实际销售额不一样，怎么可以用上年度实际数据乘以简单的比例？销售主管也困惑了：治理的销售代表越多，完成销售指标比例越高，下年度所承担的销售指标就越高。因此销售员与销售主管要么开始留一手，要么选择往更好的公司，由于第二年他们同等努力，带来的收益是下降的。这种现象在企业界比比皆是，笔者治理的大区在2005年的销售指标的达成率第一名，销售总额全国第二名；2006年所承担的销售指标，却是销售指标增长的尽对量第一，指标的增长比率第二。Gm7

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